Статьи по психологии

Организационная культура: менять или не менять

Оргкультура является своеобразной «уникальной психологией» организации, отличающей ее от всех других. Она состоит из нескольких компонентов. Во-первых, это сложившиеся нормы и правила поведения, способы принятия решений. Чаще всего они «неофициальны» и не прописаны ни в одном из документов организации, но, тем не менее, определяют поведение ее членов. Во-вторых, в оргкультуру входит система ценностей и убеждений, которые разделяют сотрудники организации. Ценности формируют представления о том, «что хорошо, а что плохо», какое поведение считается допустимым, а какое - нет. Например, ценностью в организации может быть понятие о справедливости, в соответствии с которым определяется вклад каждого сотрудника в деятельность организации и увеличение прибыли. Важно отметить следующее: нормы, правила, ценности, разделяемые сотрудниками, обычно являются неосознанными. Это означает, что люди поступают определенным образом, потому что «так принято», «так сложилось», и зачастую не знают, в чем истинная причина их поступков.

Мы рассмотрим несколько наиболее ярких проявлений, по которым довольно легко можно «прочитать» оргкультуру. К ним относятся поощрения и наказания в организации. Наказания могут быть за самые разные проступки — за опоздание, за невыполнение работы в срок, за излишнюю инициативу. И каждое из них свидетельствует об иерархии в данной организации таких ценностей, как дисциплина, самостоятельность, креативность, и др. Также мы сможем понять некоторые ценности, если обратим внимание на то, как происходит поощрение, что именно им является.Столь же показательно, как в организации структурировано время и пространство: у кого самое большое и лучшее помещение — у директора, у бухгалтерии или лучше всего в аптеке торговый зал; есть ли отдельный кабинет у заведующего, если да — закрыта или открыта туда обычно дверь и т.д. Структурирование времени проявляется, например, в наличии строго фиксированного обеденного перерыва или, наоборот, возможности в любой момент пойти перекусить; в том, насколько принято или не принято опаздывать.

Характерным проявлением оргкультуры являются ритуалы, т.е. некие повторяющиеся мероприятия, действия. Например, ритуалом в коллективе может быть совместное чаепитие после окончания смены (в противовес быстрому уходу домой). Очевидно, что для сотрудников этого коллектива важна возможность спокойно пообщаться, для них аптека — не просто место работы, но и приятная компания, где царят дружеские отношения.

Интересны также с точки зрения отражения оргкультуры легенды, истории о прошлом организации, герои и антигерои, фигурирующие в них. При этом неважно, насколько истинны эти легенды, важно то, что они демонстрируют определенный имидж организации и формируют особое отношение сотрудников к ней. Например, в московской аптеке «У Красных ворот» одним из значимых фактов истории, вызывающим гордость всех сотрудников, является то, что эта аптека за всю свою более чем вековую жизнь не закрывалась ни на один день, даже во время войны. И сегодня сотрудники стремятся сохранить «лицо» своей аптеки, поддерживать образ надежного, не забывающего лучшие традиции прошлого, аптечного учреждения.

Таким образом, с одной стороны, оргкультура определяет взаимоотношения сотрудников внутри самой организации. С другой стороны, ее проявления доступны и стороннему наблюдателю. И покупатель, пришедший в аптеку, интуитивно поймет, почувствует эту культуру, некую царящую в ней атмосферу. Чем определяется эта атмосфера? В первую очередь, конечно же, стилем общения с покупателями. То, насколько вежливо и внимательно относятся к каждому посетителю, обусловливается не только личностными особенностями провизоров и фармацевтов, но и тем, насколько в аптеке следуют положению «клиент всегда прав».

Покупатель может обратить внимание и на то, выходит ли за прилавок еще один сотрудник, даже во время своего законного перерыва, если собралась очередь. Кроме того, покупатель видит, насколько о нем «позаботились», по самому устройству торгового зала (удобно ли он оформлен, как расположены лекарства на витринах, какого размера ценники), а также по различным услугам, предоставляемым аптекой. Пример такой услуги — окно справки по наличию лекарств в других аптеках города. На первый взгляд может показаться, что эта услуга работает только на конкурентов. С одной стороны — это так, но с другой, с ее помощью создается образ аптеки, заботящейся о своих клиентах и готовой им всегда помочь.

Как же складывается оргкультура, все эти ее разнообразные проявления? Понятно, что это происходит не за один день и даже не за один месяц. Истоки она берет, как правило, от основателя, первого руководителя организации. Когда он создает «с чистого листа» организацию, в своих действиях и решениях нередко ориентируется на собственные представления о ценностях и надлежащих правилах. Если при этом учесть, что руководитель обычно подбирает коллектив «под себя», то мы поймем, что первый коллектив организации — это, скорее всего, коллектив единомышленников. Потом сотрудники будут уходить, приходить новые, но ценности и нормы, с которыми пришли в организацию «первопроходцы», останутся в более или менее модифицированном виде.

Параллельно с существованием привнесенных извне элементов культуры приходит формирование новых внутренних правил. Образуются они в процессе жизнедеятельности молодой организации, нуждающейся в постоянном поиске решений возникающих проблем. Естественно, решения принимаются, и если они эффективны и дают ожидаемый результат, то в следующий раз при подобной проблеме они будут использованы вновь. Через какое-то время такой опыт становится общим, уже неосознаваемым представлением об определенном поведении в схожей ситуации. Например, если в начале жизни аптеки удавалось поднять объемы продаж с помощью большого количества рекламы, то, скорее всего, и в дальнейшем будет использоваться именно этот способ повышения эффективности продаж.

Оргкультура продолжает формироваться и развиваться и тогда, когда организация уже «встала на ноги». Значительной остается роль руководителя — каждый последующий вносит свой вклад в оргкультуру, так или иначе ее меняет, осознанно или бессознательно. Поэтому для руководителя важно понять особенности культуры в его организации, разобраться, какие ее проявления являются сильными сторонами, а какие — слабыми и мешают работе. Кроме того, анализируя культуру, он сможет оценить и свое влияние на нее, и, следовательно, возможности управления.

Так мы подошли к вопросу об изменении оргкультуры. Здесь в первую очередь надо понять, в каких случаях ее можно и нужно целенаправленно менять. Поскольку любые преобразования в организации — процесс достаточно болезненный, сотрудники, осознанно или бессознательно, будут ему сопротивляться, будут стремиться сохранить старые формы поведения, взаимоотношений, правил. Поэтому не стоит пытаться что-то изменить «просто так», для нововведений нужно иметь серьезные основания.

Такими основаниями являются различные угрозы существованию организации: быстрое развитие (а значит, и устаревание) технологий, требующее внедрения новых, более современных методов работы; усиление конкурентов, за которыми организация не может «поспеть» в силу особенностей своей культуры; связанное с оргкультурой падение спроса и прибыли (если в аптеке покупателя встречают неизменно недружелюбные и невнимательные сотрудники, вряд ли можно ожидать высокого спроса). Это одни из наиболее распространенных причин, которые вынуждают задуматься о негативных сторонах сложившейся оргкультуры.

Немаловажным моментом изменения оргкультуры является и решение вопроса — кто и как будет этим заниматься? Сегодня можно найти специалиста, который за определенную плату составит для вашей организации, например, этический кодекс, в котором будут отражены новые ценности и нормы. Но ждать, что на следующий же день все сотрудники будут следовать этим нововведениям, нельзя.

Процесс изменения долог и сложен, для его проведения часто приглашают специалистов по организационному консультированию, вместе с которыми руководитель сможет выявить все плюсы и минусы состояния оргкультуры, понять, к какому конечному результату должно привести изменение, составить план по внедрению этого изменения. Важная задача руководителя состоит еще и в том, чтобы объяснить сотрудникам необходимость преобразований. Только «заразив» сотрудников желанием и энтузиазмом, можно добиться принятия изменений и инноваций и в оргкультуре, и в жизни коллектива в целом.