Статьи по психологии

Формирование управленческой команды на предприятии

Современное управление персоналом в бизнесе имеет несколько отличий, суть которых кроется в особенности построения бизнес-процессов на предприятии.
Бизнес-процессы убыстряются, владельцы предприятий не закладываются на длительный период развития, они хотят быстрых прибылей и стремительного роста.
В последнее время появился новый вид текучки персонала – текучка менеджеров высшего звена предприятия. Подобное явление связано не только с влиянием кадровых агенств, которым выгодна постоянная ротация персонала, но и со стратением владельцев бизнеса.

Рассмотрим одну и наиболее распространенных стратегий – увеличение прибыли за счет непопулярных мер. Для этого необходимо каждые полтора – два года менять генерального директора предприятия. Как только руководитель начинает показывать знание рынка, необходимость последовательного развития, невозможность быстрых прибылей – его меняют на другого. Новый руководитель приходит, как правило, из другого бизнеса, мало связанного с тем, которым ему предстоит управлять. Он приходит с убеждением, что для руководства необязательно глубокое знание специфики бизнеса и что непопулярные меры повысят объемы и прибыли во много раз. Через полтора года подобные убеждения постепенно тают, но за это время из предприятия выжимается все возможное. Наступает пора или нового руководителя или продажи бизнеса.

Как подобное ведение бизнеса влияет на управление персоналом? Руководитель приходит в коллектив профессионалов, как правило, проработавших на предприятии длительное время. В коллектив, который знает специфику и возможности бизнеса намного лучше, чем он. Даже у очень амбициозного и опытного руководителя эта ситуация вызывает тревогу и страх потери авторитета. Что предпринимает, в большинстве случаев, подобный руководитель? Он приводит с собой преданных сотрудников из другого бизнеса, заменяя ими профессионалов. Он приводит не команду, а коллектив исполнителей, главной задачей которых является поддержание всех начинаний руководителя, независимо от характера их воздействия на бизнес-процессы предприятия.
Что происходит с бизнесом? Он начинает рушиться. Если предприятие большое (а это происходит, как правило, на крупных предприятиях), то лавинообразные процессы разрушения бизнеса проявляются не сразу, работает закон энерции. Задела, который был сделан до нового руководства хватает как раз на полтора года. Но за это время предприятие теряет профессионалов, «портфели», имидж на рынке.

Как избежать этих процессов? Опустим методы влияния на собственников – они достигают своих, только им известных целей, и поэтому воздействие на них практически невозможно. В подобной ситуации остается ситуация страха руководителя перед коллективом профессионалов на предприятии. Для того, чтобы руководитель смог из нового для него коллектива создать работоспособную команду и создан метод командообразования по технологии «SNED».
В виде этой методики бизнес приобретает не только еще один сильнейший механизм воздействия на персонал, но и решает многие проблемы, связанные с управлением. Уменьшение текучки персонала увеличит профессионализм, оставит «портфели» на предприятии, повысит мотивацию и лояльность сотрудников. Командный метод управления предприятием даст новые возможности увеличения прибыли. Отпадет надобность непопулярных мер в виде давления и экономии средств. Повышение производительности персонала будет заложено в согласованности действий управленческого звена, креативных решениях, гибкости управления, повышении работоспособности.
Для внедрения командного управления на предприятии нужно совсем немного – желания самого руководителя изменить свои привычные стратегии руководства, а также стремление сохранить коллектив профессионалов.
Каким образом это можно сделать? Есть два пути:

Первый путь - пригласить для этого внешних консультантов, обладающих знанием и практикой применения данной технологии. Тогда первый шаг, связанный с созданием управленческой команды, будет более быстрым.
Второй путь – сделать это самому, зная динамику развития группы и методы влияния на нее. Процесс будет более долгим, усилий со стороны руководителя потребуется больше, так как ему нужны будут дополнительные знания и контроль за своими действиями.
И первый и второй путь реальны и уже доказаны многолетней практикой внедрения данного метода на предприятиях.
В основе метода лежит положение о развитии групповых процессов, при этом подобное развитие не зависит от области, в которой находится та или иная группа. Это может быть управленческая команда на предприятии, проектная команда, общественное объединение, политическое объединение и т.п.

Мы разберем групповое развитие на примере формирование управленческой команды на предприятии.
Управленческая команда в своем развитии проходит три основных этапа: начальный, переходный, продуктивный.

Начальный этап группового развития включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей сотрудников, большую зависимость от формального лидера, как правило, генерального директора предприятия. На этом этапе члены группы общаются поверхностно, решая, в основном, ситуативные задачи, поставленные непосредственно руководителем. Неформальные роли в группе могут быть распределены, но, как правило, не окончательно. Но каждый член группы жестко старается придерживаться занимаемого места в должностной иерархии.
Конфликт на начальном этапе проявляется в объединении сотрудников против кого-либо или чего-либо. При этом подобное объединение не связано с достижением целей предприятия. Происходит механизм подмены целей – на первый план выступают цели, связанные с борьбой за власть, занятием места в иерархии, защитой собственных интересов, снижением повышенной тревоги и т.п.

Управленческая группа может находиться на начальном этапе достаточно долго при условии сильного формального руководителя, забивающего инициативу сотрудников. Сотрудники постоянно требуют оценки их деятельности, носителем которой является формальный руководитель. Ответственность за результат деятельности чаще всего сотрудники пытаются перенести на руководителя, так как на него возложены и конечные функции оценки этой деятельности.
Может наступить момент, когда подобные процессы в группе начнут истощаться. Члены группы начинают уставать от принятых норм и правил взаимодействия. Формальный лидер начинает уставать от постоянного сверхконтроля и переработок. Это момент может дать шанс перейти группе на следующий этап развития. Но переход на этот этап может быть возможен лишь в том случае, когда формальный лидер ослабит свое руководство. Говоря языком бизнеса – начнет делегировать часть своих полномочий членам группы, а члены группы будут готовы часть полномочий принять на себя.

Переходный этап группового развития включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между сотрудниками, выяснение отношений и границы дозволенного с руководителем. Выделяются сильные неформальные лидеры (или лидер), ярко проявляются их стратегии поведения и отношения к ним членов группы. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководителем, уточняя цели группы и их связь с работой предприятия в целом. Основное отличие переходного этапа от других – это проявление новой формы конфликта, который связан с соотношением целей сотрудников с целями руководителя и предприятия в целом. Истинное изменение стиля руководства через делегирование полномочий возможно лишь на переходном этапе и, по всей видимости, связано с возникновением конфликтов соотнесения целей. Конфликты переходного этапа отличаются от конфликтов начального этапа еще и тем, что на начальном этапе конфликты могут быть скрытыми и тлеющими достаточно долго. На переходном этапе соотнесение целей возможно лишь в открытых дискуссиях и спорах. Поэтому сотрудники и лидеры начинают открыто проявлять свои эмоции и тем самым по-новому выстраивать внутригрупповые отношения.

Продуктивный этап группового развития начинается тогда, когда сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей предприятия и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководителем, так и членами управленческой группы. Появляется традиция принятия разных мнений и через них приход к наилучшим решениям. Мнение каждого члена группы становится ценным для предприятия в целом. Появляется забота о гармонии взаимоотношений - ради сплоченности группы сотрудники могут отказаться от некоторых личных целей. Цели предприятия становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении управленческой группы в команду.
Но управленческая команда не может бесконечно работать продуктивно. Интенсивность ее работы зависит от ограниченности существования или ограниченности сроков достижения определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает. Поэтому рано или поздно в развитии управленческой команды начинается завершающая стадия. Это не значит, что управленческая команда обязательно распадется. Это может означать, что команда завершит достижение определенных целей или завершит свою работу в данном составе. Следовательно, начнется следующий виток динамики группы, не обязательно с начала.

Знание групповых процессов, а также методов управления ими и позволяет создавать управленческие команды, меняющие облик предприятия. Это новое направление в менеджменте позволит достигать развития бизнеса меньшими затратами человеческих и материальных ресурсов. Нужно лишь желание научиться действовать и мыслить по-новому.
Групповое развитие – явление объективное. Оно происходит в любой группе. Отличие лишь в том, управляемо это или нет. Многие ошибки в управлении персоналом связаны с тем, что мы рассматриваем сотрудников как отдельно взятых индивидов, а они работают в группах и подвержены групповым законам развития.

/Подробно программа создания управленческих команд на предприятии описана в книге Г.Н.Сартан «Тренинг командообразования», изд-во «Речь», 2005/