Статьи по психологии

Зачем и кому нужен тренинг командообразования?

В современных условиях ведения бизнеса каждая организация вынуждена решать две базовые проблемы: внутреннюю интеграцию и выживание в условиях изменяющейся среды. Реализация поставленных целей и успешное решение этих базовых проблем являются основными задачами управления. Независимо от формы собственности, именно успешный менеджмент является условием выживания и развития любой организации. Сегодня в рутине дел бывает трудно осознать возникшую проблему, связанную с неэффективным управлением. А завтра эта проблема может превратиться даже в угрозу существования организации. Трудным и болезненным становится вопрос о причине неэффективности существующей модели управления, поэтому часто причины неудач ищут во вне организации. Так проще. Это может быть нестабильный рынок, необязательность партнеров и поставщиков, плохое сырье, устаревшая технология производства, а может быть просто невезение. Мы не в силах изменить внешние условия существования организации, но каждой организации под силу эффективное использование внутренних ресурсов. Одним из таких ресурсов является командная работа в управлении или при создании уникального продукта.

Преимущества командного управления и проектной работы стали уже очевидными для многих, так как являются одним из важнейших ресурсов для развивающихся предприятий. Однако, трудным становится принятие решения о необходимости мероприятий по командообразованию. Такому решению предшествуют ответы на следующие вопросы: почему компания и, прежде всего, ее руководство заинтересованы в командной работе? Почему стала неэффективной существующая модель управления? Есть ли у руководства намерение позволить людям работать в команде? Для достижения хорошего результата, мероприятия по командообразованию должны быть не только способом решения тактических проблем компании. Они должны способствовать развитию компании, решению ее стратегических задач.

Процесс образования команды может протекать как стихийно, так и целенаправленно. Что вас может ожидать в случае ее стихийного образования? Сплоченность команды вокруг неформального лидера или вокруг «приятной активности» вряд ли будет способствовать повышению эффективности организации. Нарастающая энергия команды может стать весьма разрушительной. Целенаправленный путь командообразования возможен только при осознании необходимости изменений в системе управления. Вы, как руководитель, можете не знать, как создавать команду, но понимать, зачем вам это надо. И тогда вы можете привлечь внешнего консультанта или фирму. Поставить перед ними задачу — создание команды под вас, уже существующего лидера. Каждая из задач требует своего собственного алгоритма, а для этого необходима диагностика вашего предприятия. Системный анализ предприятия позволяет исследовать психологический климат в организации и особенности протекания информационных потоков, систему сложившихся норм и правил как элементов вашей корпоративной культуры, особенности межличностных коммуникаций. Внешний консультант предоставляет более объективную информацию, так как имеет возможность взглянуть ни организацию и систему управления извне, использовать большее количество инструментов анализа. Он может обеспечить посттренинговое сопровождение, позволяющее закрепить достигнутые на тренинге результаты. Решение руководства о переходе к командной работе на своем предприятии и претворение этого решения в жизнь — длительный и энергоемкий процесс. Управление этими изменениями требует активного участия сотрудников, подвергающихся инновациям. При этом невозможно ждать от них быстрого и гладкого перехода от индивидуальной работы к командной. Это требует времени на привыкание и понимание того, что нужно делать.

Одной из основных задач в командообразовании является определение ролей и интересов членов команды в работе на общую цель. И хотя по Мередиту Белбину — авторитетному английскому исследователю и практику по командообразованию — командные роли и подбор кандидатов под эти роли весьма привлекательны, на наш взгляд такая модель может ограничивать наше восприятие людей и их потенциала. Исследования Белбина, посвященные командообразованию, показали, что в эффективных командах менеджеры должны брать на себя несколько ролей. К тому же жизнь вносит существенные коррективы в подбор нужных кандидатов. Так на работающем предприятии мы должны исходить из тех ресурсов, которыми располагаем.

Фактически, создание команды представляет собой поиск баланса ролей и интересов между ее членами, а это, прежде всего, создание определенной атмосферы общения, позволяющей этот баланс найти. Очень часто участники тренингов по командообразованию выделяют такие цели своего участия в тренинге, как лучшее знакомство друг с другом, желание понять, кто есть кто, снятие психологических барьеров для коммуникации. Если вспомнить те уровни, которые проходит команда в процессе своего создания, то становится понятным, что снятие психологических барьеров и процесс прохождения этих уровней в реальной жизни может происходить сколь угодно долго и сопровождаться явными или скрытыми конфликтами. Тренинг по командообразованию призван решить эти задачи в предельно короткие сроки и перевести скрытое конфликтное взаимодействие в открытое, ограниченное при этом временными рамками тренинга. Важным инструментом конструктивного разрешения таких конфликтов становится возможность их проигрывания в моделируемых ситуациях и последующего анализа. За время тренинга участники приобретают навык отслеживания своего эмоционального состояния и анализа его причин. Это необходимо для осознания источников конфликтов, анализа результатов взаимодействия, исследования межличностных предпочтений и привычных стратегий, а не поиска виноватых, как способа снятия напряжения в вялотекущих конфликтах.

Если руководитель принял сознательное решение о переходе к командной работе на своем предприятии, если он понимает необходимость командного управления, это накладывает на него большую ответственность. Если он заинтересован в своей команде, а команда, как правило, создается либо под цель, либо под лидера, для него становится значимым и ценным мнение и позиция каждого члена команды.

Прежде всего, он вынужден будет уйти из собственной зоны комфорта, привычной модели руководства и поведения по отношению к своим подчиненным и научиться слушать других, инициировать их для высказываний и открытых дискуссий. Если лидер перестраивает себя и гибко меняет собственный стиль поведения, он собственным примером демонстрирует модель эффективного командного взаимодействия и личной вовлеченности в командную работу. Такой способ становится способом существования в команде. В этом случае он помогает налаживанию межличностных отношений, создается атмосфера доверия и поддержки друг друга, каждый участник начинает чувствовать свою ценность и нужность своего вклада в общее дело. Появляется желание работать вместе, возрастает ответственность каждого за результат работы команды — появляется навык командного взаимодействия.

Но подчас случается и так, что лидер не осознает собственной позиции и не стремиться понять и услышать мнение других. Но при этом он заказывает тренинг командообразования с целью создания команды под себя и преодоления ощущаемого им сопротивления, возможно даже не осознаваемого его сотрудниками. Часто это может проявляться в невербальной форме, при этом вся энергия и силы уходят на сокрытие конфликта и поддержание эйфории (или видимости), что все хорошо. Тогда тренинг командообразования позволяет ему вскрыть причины такого сопротивления и избежать ухода ценных для организации сотрудников. Как показывает опыт проведения тренингов, часто источником конфликта является большой разрыв в интеллектуальных ресурсах руководителя и подчиненных. В конфликтной ситуации мы ведем себя очень эмоционально, и, как следствие этого, все идеи и предложения игнорируются. Часто руководитель вынужден в таких ситуациях применять стратегию директивного руководства из-за страха, что и он не будет услышан. И его действия начинают напоминать действия ради действия, игнорируется общая цель, многие начинают защищать собственные интересы. Инициатива не поддерживается, доверие уходит, полоса отчуждения растет. В этом случае тренинг командообразования будет направлен также на выработку общего языка взаимопонимания и умения слышать друг друга.

И порой как бы не было тяжело состояние конфликта для группы, которая стремится стать командой, именно это состояние позволяет каждому открыто заявить о своей позиции и своем интересе, при условии, что сохранена атмосфера открытости и доверия. А это как раз является заботой тренера. Именно на этом уровне становится ясно — кто есть кто. Причем многие участники тренинга отмечают, что нет человека в группе, о котором они не поменяли бы мнения во время конфликтного взаимодействия, но проживание конфликта и его анализ позволяют принять человека, зная его положительные и отрицательные качества, и, по меткому выражению одного из участников, понять, что не нужно переделывать друг друга. При переходе к конструктивному уровню приходит понимание того, что быть командой и казаться командой — разные вещи. Необходимо желание сотрудников выполнять задачу совместно, а для этого надо, чтобы каждый находился на своем месте, был услышан и чувствовал нужность своего вклада в общее дело. В этом случае каждый член команды реализует свои сильные качества. Понимание командного процесса приводит к тому, что члены команды чувствуют назревающие проблемы и решают их путем компенсации слабых сторон, команда учится сама себя организовывать и развивать. Собственно ради этого и проводятся тренинги по командообразованию.

Как показывает опыт, эффективнее проводить тренинг командообразования на выезде, тогда четыре дня, проведенные вне дома и офиса, превращают его в интенсивное проживание, в круглосуточный тренинг, при этом день идет за месяц и сама ситуация ускоряет процесс создания эффективной команды.