Статьи по психологии

Обучение персонала: слагаемые лояльности

Многие организации рассматривают тренинговые или консалтинговые услуги как расходы, которые они «не могут себе позволить». И не принимают в расчет стоимость невежества.

Когда же принимается решение всё-таки потратиться на обучение?

В первую очередь, бизнес-тренеров приглашают в качестве «скорой помощи». Не зря говорят, что организация может быть эффективна лишь в той степени, насколько эффективна ее самая слабая часть. Когда в компании наступает кризис, это сильно сказывается как на внешних результатах, так и на внутренних состояниях персонала. «Конечно, никто не знает о моей компании больше, чем я», - думает руководитель. «Да что он может знать? Слышал бы он, о чем люди говорят в курилке!», - тихонько возражают сотрудники. Чтобы спасти коллектив от развала и не позволить компании потерять свои позиции на рынке, тут часто требуется сторонний консультант. Он не является частью вашей компании, и потому у него есть возможность посмотреть на всё целиком, со стороны. Тогда оценки становятся более объективными, диагнозы и прогнозы более точными, а «лечение» и обучение – более целенаправленным.

Но, безусловно, консалтинг или обучение персонала часто бывает необходимым не только в состоянии кризиса. Часто это связано с выпуском новой продукции или разработкой нового направления, с набором новых сотрудников или повышением квалификации. В зависимости от разных причин, тренинг может восприниматься сотрудниками как короткий отпуск или как «необходимое зло, на которое я вынужден тратить свое рабочее, (а то и свободное) время». Чтобы обучение имело максимальный эффект, надо, чтобы актуальные запросы того, кто этот тренинг оплачивает, и того, кто его проходит, совпадали. Бывает такое, к сожалению, не часто. Лишь однажды мне удалось услышать от руководителя компании по-настоящему «заботливый» запрос. Вместо стандартных формулировок об увеличении объема продаж или улучшении рабочей дисциплины, он попросил меня «сделать что-нибудь, чтобы люди ходили на работу с удовольствием». Когда мы делаем что-либо с удовольствием, эффективность наша автоматически возрастает в десятки раз.

Что могут сделать для вас консультанты и бизнес-тренеры, чтобы и вы как руководитель, тоже ходили на свою работу с удовольствием?

Пару десятков лет назад в психологии была разработана «Пирамида логических уровней».

Давайте попробуем классифицировать психологическую помощь с помощью этой модели.

Итак:

Самый низший уровень – это «Окружение», то есть ответ на вопросы «Кто?» и «Что?». В организации уровень окружения – это сотрудники фирмы, помещение, мебель, плюшки и чай, техника и канцелярщина и т.д. Что может мешать работе фирмы на этом логическом уровне? Например, сотрудники очень часто уходят на больничный из-за того, что кондиционеры плохо настроены, и в помещении всегда слишком холодно. Или – в тесной комнате, где сидит сразу несколько сотрудников, которые постоянно ведут телефонные переговоры, очень трудно сосредоточиться. Когда вы перегружены работой и вам некогда расслабиться (или негде) попить чаю или перекурить, то к концу дня вы чувствуете себя гораздо более утомленным, накапливается стресс. Консультирование, которое проходит на уровне окружения, - это выявление всех подобных претензий и неудобств и создание оптимальной «психогеографии» рабочего пространства, а также наиболее экологичного режима, размещение сотрудников таким образом, чтобы создавать им как можно меньше помех и предоставлять как можно больше удобств. Всё это часто кажется руководителям мелочами, но именно такая забота создает у сотрудников и комфорт, и ощущение своей значимости в организации.

Следующий уровень – «Поведение». Это действия, в которых мы участвуем в течение рабочего дня. Люди что-то читают, пишут отчеты, сидят на совещании, стучат по клавиатуре, говорят по телефону. Часть из этих действий – необходима, эффективна, хорошо организована и интересна сотрудникам. Другая часть – нет. Задача консультанта – оптимизация рабочих процессов. Например, если система субординации является слишком сложной и запутанной, то очень большая часть рабочего времени сотрудников любого звена уходит на устные или письменные отчеты. Если в организации плохо с делегированием ответственности, и слишком большой процент решений может принять только руководитель, то даже самые простые процессы (отправка делового письма, например) может затянуться на несколько дней из-за занятости или болезни начальства.

Следующий – уровень «способностей», то есть ответ на вопрос «Как?». Сюда включаются наши умения и навыки – как узкопрофессиональные, так и более универсальные – коммуникативные, бытовые, мыслительные и т.д. Большинство этих навыков – приобретенные, значит, им можно обучиться. Вот на этом уровне и начинается как таковое «обучение персонала». В отличие от поведения, способности представляют собой те действия, которые мы можем выполнить потенциально. То есть это тот арсенал навыков, который расширяет круг наших профессиональных возможностей. Может быть, вашим сотрудникам не приходится каждый раз, снимая трубку, разговаривать с трудным клиентом. Но время от времени такие клиенты всё-таки попадаются, и это не только лишает спокойствия, но также повышает уровень стресса, снижает мотивацию к работе, а то и самооценку. Не говоря уже о том, что «трудный» клиент, как правило, становится навсегда потерянным для вашей фирмы. Вот и получается, что отсутствие потенциальной способности гибко вести переговоры наносит организации приличный потенциальный ущерб. А если еще у руководителя нет способности замечать подобные подводные камни и вовремя влиять на ситуацию, то фирма очень скоро перестает развиваться, и КПД ее оставляет желать много лучшего.

Еще более высокий логический уровень – «Убеждения и ценности», то есть ответ на вопрос «Почему?». Система ценностей ваших сотрудников позволила им выбрать именно вашу фирму в качестве рабочего места. Система ценностей ваших клиентов заставляет их покупать ваши продукты или услуги. Когда вы создаете рекламные тексты или ролики, вы пытаетесь угадать, какими ценностями руководствуется ваша целевая аудитория – и обещаете удовлетворить ее потребности.

Убеждения – это идеи, на основе которых мы действуем. Убеждения – вещь порой совершенно субъективная. Скажем, если вы не верите в свою способность переубеждать собеседника, это еще не значит, что у вас действительно нет этой способности. Просто мозг устроен особым образом. Мы сначала верим тому, что видим и делаем определенные обобщения («мне плохо удались эти переговоры, значит, я не умею разговаривать с клиентами»). А потом видим только то, во что уже верим – то есть, замечаем только те случаи, когда переговоры снова прошли не на высоте, а успешные переговоры не замечаем вовсе. Убеждение руководителя, что все люди – ленивы и непорядочны, и за ними нужен постоянный контроль, часто бывает очень заразительно (все остальные сотрудники тоже начинают так думать). В результате на фирме создается такой «психологический климат», что склоки, подсиживание и текучка вам просто обеспечены – что, конечно, будет только подтверждать ваше негативное убеждение.

Консалтинг и тренинги, затрагивающие уровень убеждений и ценностей, работают с внутренними правилами фирмы, с мотивацией сотрудников, с корпоративной культурой, создают благоприятный психологический климат, упрочняют лояльность компании.

Уровень Идентификации – ответ на вопрос «Кто мы?». Считаете ли вы свою фирму всего лишь мелкой рыбешкой, едва держащейся на плаву, которую вот-вот проглотят акулы бизнеса, или же вы – «молодая перспективная компания»? Называете ли вы себя «первыми на рынке» или же «входите в десятку лучших» - всё это имеет значение как для вашего самоощущения, так и для восприятия клиентов. Когда вы находите себе некое благородное определение, пусть даже немного завышенное и рекламное, это начинает влиять как на ваш энтузиазм, так и на уверенность и спокойствие ваших сотрудников. Когда вы считаете себя чьим-то непримиримым конкурентом, это превращается в самореализующееся пророчество, и большая часть вашей энергии уходит не на саморазвитие, а на борьбу с конкурентами.

Тренинги на уровне идентификации выполняют задачи образования эффективных команд, создания имиджа и рекламных продуктов компании, повышает приверженность сотрудников как самой компании, так и профессии в целом. Тогда внутренняя борьба за должности или деньги превращается в общее стремление двигаться к успеху.

И, наконец, самый высокий логический уровень – это модное нынче слово «Миссия». Или ответ на вопрос «Зачем? Ради чего?». И действительно, зачем вы работаете? Чтобы делать деньги? Но ведь деньги – это только инструмент. Они предоставляют нам возможности для получения удовольствия, безопасности, комфорта и т.д. Так и ваши клиенты покупают у вас безопасность, а не страховку. Красоту, а не косметику. Радость, а не театральные билеты. Удобство, а не стиральную машину. Здоровье, а не лекарства. И в этом – ваша миссия. Вы помогаете людям жить лучше! Когда вы приходите на свою работу с таким настроением, то гораздо легче переносится шум в помещении или неудобный стул, а перерыв на обед добровольно заполняется парой удачных деловых встреч где-нибудь в кафе.

Вот почему тренинги на высоких логических уровнях обычно оказываются эффективнее (и дороже). Когда у вас есть команда энтузиастов, приверженная вам лично, компании и тому делу, которым вы занимаетесь, то это делает людей гораздо более гибкими, терпимыми, творческими и эффективными. Можно одеть своих сотрудников в подходящую униформу, научить их вовремя приходить на работу и правильно отвечать на телефонные звонки. И это удержит вас на плаву. Но для развития и удовольствия этого недостаточно!

А наша миссия – помогать вам развиваться и получать больше удовольствия от вашей работы и от жизни в целом

Юлия Синарёва