Статьи по психологии

Практический опыт командообразования на предприятиях

Понятие командообразования или Тим-билдинга (построение команды) на современном этапе приобрело широкое толкование, особенно в среде бизнеса.

Постараемся разобраться, что же это такое. Во-первых, определим, что является командой на современном этапе построения нашего общества. От того, что принято считать командой «наверху», зависит в большинстве своем, что будет считаться командой на предприятии, в организации, в компании.

Системная теория гласит, что модель управления пронизывает всю организацию «сверху-вниз», то есть, поведение топ-менеджеров повторяется на уровне среднего менеджера, а сотрудники в свою очередь копируют поведение своих непосредственных руководителей.

Так же и в обществе — принятая система управления «наверху» копируется с некоторыми изменениями управленцами крупных предприятий. Далее управленцами среднего и малого бизнеса (естественно, с так же с поправками). Мы рассматриваем общие тенденции, в которых, конечно, присутствуют и исключения из правил.

Какова же модель управления в нашем обществе? На данный момент она директивна, вертикальна и построена больше не на профессионализме, а на доверии. Под доверием мы понимаем продвижение «во власть» людей, которые обладают чертами безоговорочной исполнительности и преданности руководителю, так называемые «свои люди» или «люди команды».

В компаниях возникают схожие схемы руководства. Приведем, как пример, одну из подобных схем, имеющую место быть в российском бизнесе. Компанией руководит так называемый «хозяин», который принимает единоличные решения, иногда противоречащие здравому смыслу, но не подвергающиеся критике. Под ним — генеральный директор, который является наемным специалистом и не имеет акций предприятия. Так удобнее, потому что в этом случае его можно легко заменить. Под генеральным директором полоса топ-менеджеров, часть из которых перетекают с одного места работы на другое вместе с ним, а часть является долгожителями данного предприятия, так как зарекомендовали себя в качестве незаменимых профессионалов.

Подобная компания неосознанно копирует систему, принятую на данном этапе в обществе. Например, «хозяин» ставит на короткий срок, 1,5 — 2 года, нереально завышенные планы. Под эти планы нанимается очередной генеральный директор, который, с одной стороны, понимает, что он очередной в веренице снимаемых генеральных директоров, с другой стороны, имеет амбиции остаться подольше и выжать из предприятия все и выполнить задачи «хозяина». Каждый новый генеральный директор считает, что предыдущий был недостаточно компетентным и амбициозным, а он будет лучше. При этом генеральный директор может даже не знать специфики доставшейся ему области.

Итак, очередной генеральный директор некоторое время присматривается к доставшемуся ему «хозяйству», пытается найти тех, кто не является «его командой» или тех, кто, по его мнению, недорабатывает. Далее начинаются увольнения и замены, в результате которых в число неугодных попадают и хорошие профессионалы. Происходят замены на новых, которым тоже нужно войти в курс дела. Работа на предприятии затормаживается из-за общей атмосферы повышенной тревоги и неопределенности. Привычный механизм управления ломается, новый еще не построен, а на выполнение амбициозных планов отпущено 1,5 года.

Что в таком случае понимать под «командой» на данном предприятии и какая команда нужна хозяину и генеральному директору на этапе очередных инноваций?

Ясно, что ни «восточная», ни «западная» модели на данном этапе управления в нашем обществе не подойдут. И иногда именно по этой причине терпят крах теоретически красиво выстроенные тренинги Тим-билдинга от многочисленных консалтинговых компаний.

Небольшое отступление по поводу восточных и западных моделей построения команды. Западная модель — это четко прописанные права и обязанности каждого работника, призванные охранять личность, ценность которой лежит в основе западной культуры.

Восточная модель — более семейная, личность как бы растворена в социуме. В ней взаимозаменяемость сотрудников актуальнее четкого разграничения функций.

От принятой модели зависит построение корпоративной культуры на предприятии. И когда формальные внешние принципы управления и построения команды пытаются встроить в российскую действительность, начинается «раздвоение личности» ее сотрудников. Декларируемые принципы корпоративной культуры зачастую расходятся с тем, что на самом деле происходит на данном предприятии. В обществе, пронизанном одними правилами, трудно жить по своим, хотя бы и инновационным.

Что же нужно той компании, которая живет по законам развития всего общества на данном этапе? Если вспомнить пример с частой сменой генеральных директоров, то главная проблема в подобной компании связана с передачей информации. Информация проходит без искажений и полно тогда, когда есть уверенность и доверие. Если в компании присутствует тревога и недоверие, это сильно сказывается на качестве передаваемой информации. Появляется так называемая «личная цензура», которая через некоторое время перерастает в корпоративное негласное правило компании. Выглядит это примерно так — «лучше я оставлю в своем отделе ценную информацию, чем передам ее новому руководителю другого отдела или генеральному. Если они будут знать все, я могу быть не нужным…», или «Я дам неполную информацию (или искаженную) другому руководителю. Пусть он выглядит в глазах генерального „профаном“ в своей области», или «Я недоскажу информацию, которая в данное время выставляет меня не в лучшем свете. Это может негативно сказаться на моем положении, я не знаю, как отнесется к этому новое начальство».

В результате подобных искажений на всех уровнях иерархии наверх приходит информация, коренным образом расходящаяся с истинным положением дел в компании. А ведь на ее основе строятся дальнейшие планы развития. При этом, как правило, отсутствует взаимопомощь и поддержка на уровнях топ-менеджеров и средних менеджеров и, как следствие этого, происходит размывание одного из важнейших корпоративных правил — деятельность каждого сотрудника — это вклад во все предприятие. Начинается так называемое «мелкое амбициозное местничество» внутри компании. Каждый отдел делает свою работу за счет других отделов и перестает видеть работу компании в целом. Если подобное правило укореняется и живет в компании достаточно долго, то развитие тормозится, а смена генеральных директоров будет давать лишь короткие вспышки активности, но ничего не изменит.

Что же понимать под построением команды в данной компании? И можно ли относительно нее говорить о команде вообще?

По нашему мнению, если отвлечься от искусственно созданных идеальных моделей команд, команду можно построить в любой компании, на любом предприятии. Но при этом необходимо знать, на каком этапе развития находится данное предприятие и каковы цели и задачи руководителя, под которого будет строиться команда. В реальности команда всегда строится под конкретного лидера. Поэтому приходится учитывать, что именно он понимает под командой, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее работать. А не навязывать ему идеальную модель, итогом внедрения которой может быть идеально построенная оппозиция реально существующему руководителю предприятия. Но есть одно условие построения подобной команды — руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных, а также, хотя бы частично, раскрыть и свои планы перед ними.

Можно сказать, что руководитель, который почувствовал недостаток команды на предприятии, интуитивно почувствовал начало скрытого конфликта. И чем раньше подобная интуиция сработала, тем мудрее можно считать подобного руководителя. Что является симптомами начала скрытого конфликта? Приведем примеры проявления подобных симптомов на некоторых предприятиях, с которыми нам довелось работать:

  • непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии;

  • личные цели сотрудников, в большинстве своем, начинают преобладать над общими целями предприятия. Сотрудники начинают работать больше на себя, чем на предприятие.

  • непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;

  • недораспределение функции: у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;

  • руководство недостаточно внимания уделяет оценке деятельности подчиненных, односторонне выстроена система мотивации (только материальное стимулирование или наказание);

  • недостатки в системе делегирования: сотрудники недостаточно подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят;

  • несогласованность работы подразделений между собой;

  • неверие в возможность достижения общих целей.

Если есть хотя бы несколько из перечисленных симптомов скрытого общекорпоративного конфликта, следует подумать о проведении командообразования, начиная с верхнего уровня руководства.

Понятия «команда» и «командообразование», а также методы формирования команд толкуются и в настоящее время столь широко и столь многообразно, что прежде всего следует определить, о чем именно идет речь.

Любая группа проходит в процессе взаимодействия ее членов между собой несколько этапов. На определенном этапе развития можно говорить о том, что группа сформировалась в команду. Мы можем называть группу командой тогда, когда ее члены начинают взаимодействовать в рамках деятельности предприятия, исходя из его задачей и целей. Иначе, деятельность членов группы, даже направленная на достижение общей цели, может быть названа компанией, так как цели этой группы могут расходиться с целями организации.

По нашему мнению, если отвлечься от искусственно созданных идеальных моделей команд, команду можно построить в любой компании, на любом предприятии. Но при этом необходимо знать, на каком этапе развития находится данное предприятие и каковы цели и задачи руководителя, под которого будет строиться команда. В реальности команда всегда строится под конкретного лидера. Поэтому приходится учитывать, что именно он понимает под командой, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее работать. А не навязывать ему идеальную модель, итогом внедрения которой может быть идеально построенная оппозиция реально существующему руководителю предприятия. Но есть одно условие построения подобной команды — руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных, а также, хотя бы частично, раскрыть и свои планы перед ними.

Можно сказать, что руководитель, который почувствовал недостаток команды на предприятии, интуитивно почувствовал начало скрытого конфликта. И чем раньше подобная интуиция сработала, тем мудрее можно считать подобного руководителя. Что является симптомами начала скрытого конфликта? Приведем примеры проявления подобных симптомов на некоторых предприятиях, с которыми нам довелось работать:

  • непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии;

  • личные цели сотрудников, в большинстве своем, начинают преобладать над общими целями предприятия. Сотрудники начинают работать больше на себя, чем на предприятие.

  • непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;

  • недораспределение функции: у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;

  • руководство недостаточно внимания уделяет оценке деятельности подчиненных, односторонне выстроена система мотивации (только материальное стимулирование или наказание);

  • недостатки в системе делегирования: сотрудники недостаточно подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят;

  • несогласованность работы подразделений между собой;

  • неверие в возможность достижения общих целей.

Если есть хотя бы несколько из перечисленных симптомов скрытого общекорпоративного конфликта, следует подумать о проведении командообразования, начиная с верхнего уровня руководства.

Для подобного мероприятия необходимо пригласить специалистов. Руководитель при этом должен помнить, что процесс командообразования заключается не только в проведении тренинга, а включает в себя четыре этапа.

Первый этап — диагностический

Что необходимо знать руководителю, чтобы понять, какой продукт под названием «Тим-Билдинг» предлагают консультанты и насколько результат их работы будет эффективен для предприятия или компании? В первую очередь, он должен получить полную информацию о том, что будут исследовать консультанты и для чего они это будут делать.

Для начала, следует провести интервью с руководством предприятия, чтобы понять, какая команда ему необходима, на каком этапе развития находится предприятие и для каких целей и задач руководству необходимо командообразование. Уточняется, что понимают под командой генеральный директор и каждый из топ-менеджеров, а также — какие результаты они хотят получить.

Приведем фрагмент такой диагностики.

Предприятие среднего бизнеса. Проинтервьюированы 12 топ-менеджеров и генеральный директор. Выяснилось, что генеральный директор работает на предприятии полгода, а до него сменилось три генеральных директора с периодичностью в два года. Эти замены приводили к тому, что каждый раз с предприятия уходило примерно 50 % топ-менеджеров и 30 % руководителей среднего уровня. Нынешний генеральный директор среди проблем предприятия назвал недостаточную передачу информации как на горизонтальном, так и на вертикальном уровнях управления. Акцент был также сделан на то, что среди топ-менеджеров отсутствует командный дух в управлении предприятием, а сам генеральный директор не находит понимания среди большинства его новых подчиненных. При этом предприятие работает ровно, но сдвига к завоеванию новых сегментов рынка не происходит и есть вероятность потерять уже имеющиеся позиции, если конкуренция продаваемого предприятием продукта усилится.

Каждый из топ-менеджеров, в том числе и генеральный директор, при формулировании понятия команды под ним понимал решение собственных задач на предприятии. Примеры таких формулировок:

  • «Команда — слаженный коллектив, который может генерировать идеи и решать поставленные задачи. Меньше вопросов, больше действий».

  • «Команда нужна для упрощения решения вопросов. Единые рамки стандартов и распределение ответственности при принятии решений».

  • «Команда — это люди, сплоченные одной идеей, которую достигают вместе».

  • «Команда — это поддержка и взаимосвязь. Желание и готовность помочь. Не только формальное объединение людей, но и эмоциональное».

  • «Команда — это люди, объединенные единым духом при обязательной вертикальной иерархии».

Во время интервью с руководителями выяснялось, для чего им нужна команда. Ответы были следующие:

  • «Команда нужна для упрощения решения вопросов. Единые рамки стандартов и распределение ответственности при принятии решений».

  • «Команда нужна для того, чтобы старые сотрудники предприятия и вновь пришедшие смогли сработаться».

  • «Необходимо всем знать цели и задачи предприятия. Генеральный директор должен их раскрыть. Для этого нужна команда, чтобы поняли и приняли».

  • «Сотрудники должны понять, что работа в команде выгоднее, чем личное первенство».

  • «Я хочу понять, кто игрок команды, а кто не игрок. Нужно не настаивать на решении задачи, а решать ее сообща».

  • «Команда нужна, чтобы уйти от собственных амбиций и начать работать на общие цели предприятия».

  • «Команда нужна, чтобы посмотреть на всех „топов“ вместе и понять, насколько мы можем быть вместе. Насколько мы можем объединиться вокруг генерального директора. Чтобы мы научились говорить на одном, понятном всем языке».

Обобщение результатов проведенной диагностики показало наличие скрытого конфликта между вновь назначенным генеральным директором и частью топ-менеджеров, длительное время работающих на предприятии. При этом у всех опрошенных сотрудников была высокая заинтересованность в улучшении состояния дел на предприятии и готовность принять активное участие в этом процессе. Отношение сотрудников к предстоящему процессу формирования команды было положительным, но недостаточно осознанным. Руководители перечисляли широкий спектр задач, которые они надеялись решить на предприятии в результате формирования команды.

Второй этап — выделение целей

На этом этапе нами были обобщены полученные данные и сформулированы основные цели и задачи формирования команды. Основной целью стало создание команды из топ-менеджеров, работающих на предприятии длительное время, и вновь пришедших, включая генерального директора, который выступает в роли ее лидера.

Среди выделенных задач были:

  • выработка общего языка для поддержания взаимопонимания между сотрудниками;

  • выработка целей и задач предприятия на ближайший период развития;

  • осознание негласных правил общения на предприятии и добавление необходимых правил для более эффективной работы команды.

Третий этап — проведение тренинга командообразования

На основе выделенных и согласованных с заказчиком целей и задач был разработан план тренинга, в котором должны были участвовать все 12 топ-менеджеров и генеральный директор. Тренинг проводился в течение четырех дней на выезде. Это было необходимо, чтобы погрузить сотрудников в другую атмосферу и дать им возможность раскрыться в неформальной обстановке.

Подобный тренинг включает в себя четыре обязательных уровня, которые любая группа, независимо от состава, проходит обязательно:

Первый уровень — «разминочный»

Это уровень сближения сотрудников в процессе выполнения каких-либо специальных заданий. Даже если участники тренинга проработали вместе на предприятии долгое время, они видят друг друга только с одной стороны. Когда они попадают в другую, неформальную обстановку, они открывают друг друга заново. Отношения становятся более эмоциональными, и этот эффект усиливается от успешного выполнения заданий.

Как правило, на этом уровне большинство тренингов командообразования заканчиваются. Все довольны, сообща хорошо провели время. Но если на предприятии уже есть «скрытый конфликт», то тренинги, законченные на первом уровне развития группы, ничего не изменят.

Однако даже если скрытый конфликт на предприятии отсутствует, то улучшенная эмоциональная обстановка и усиление неформального общения среди сотрудников может привести к образованию «компании». Сотрудники начнут получать удовольствие от общения друг с другом. Как правило, подобное общение происходит в рабочее время, что уменьшает производительность сотрудников и делает их менее управляемыми. Поэтому для формирования команды, работающей на цели предприятия, необходимо прохождение всех четырех уровней группового развития.

Второй уровень — «конфликт»

Как правило, зародыши конфликта и так в скрытой форме есть на предприятии. Но для того, чтобы менеджеры вышли на этот уровень управляемо, тренеры провоцируют проявление конфликта. Необходимо, чтобы участники начали открыто проговаривать свои личные цели и одновременно осознавать цели общегрупповые. Важно, чтобы конфликт был «выговорен» и осознан. Только после этого можно переходить к следующему уровню.

Третий уровень — «конструктивный»

На этом уровне происходит анализ того, что каждый из членов команды сказал и сделал во время предыдущих уровней. Проведенный под руководством тренера правильный анализ помогает участникам проработать свои отрицательные эмоции, осмыслить причины противоречий и вывести группу из состояния конфликта. Участники тренинга формулируют и принимают общегрупповые (на данном этапе уже командные) цели, обучаются конструктивному управлению конфликтами.

Четвертый уровень — «продуктивный»

На этот уровень команда приходит, когда у участников сформировано умение анализировать происходящее и заложены навыки разрешения конфликтных ситуаций. Это закрепляется в заданиях, требующих взаимодействия всех сотрудников уже на уровне более высокого качества. Так, команда начинает достаточно быстро решать производственные проблемы, строить планы, взаимодействовать слаженно и оперативно. Важно, чтобы эти навыки были перенесены и закреплены в непосредственной профессиональной деятельности сотрудников. Поэтому, после тренинга необходим этап адаптации команды к реальным условиям работы на предприятии.

Четвертый этап — адаптация сформированной команды и ее работа в условиях предприятия.

На этом этапе важна слаженная работа как внешних консультантов, так и менеджеров по персоналу данной компании. В процессе формирования команды необходимо включить в число топ-менеджеров директора по персоналу предприятия. Участие в подготовительном этапе, а затем в тренинге позволит ему увидеть менеджеров более объемно и понять, какие цели и задачи на предприятии будет решать сформированная команда.

На этом этапе важно формализовать новые формы общения, созданные сотрудниками во время тренинга. Например, можно вводить четкие схемы документооборота, предложенные командой топ-менеджеров, изменять функции и взаимоотношения между отделами предприятия. Можно перейти к созданию оперативных команд из сотрудников разных отделов для решения кратковременных задач предприятия. Каждый из топ-менеджеров может пересмотреть взаимоотношения со своими подчиненными и более осознанно отнестись к возникающим конфликтным ситуациям как внутри отделов, так и между ними. Можно выработать новые инновационные проекты развития предприятия, учитывая опыт вновь пришедших сотрудников и знание особенностей рынка постоянными.

В зависимости от целей и задач предприятия на этапе адаптации происходит внедрение и формализация новых форм взаимодействия.

На этом этапе команда может работать самостоятельно. Консультанты раскрывали механизмы и процессы, происходящие в группе, а затем и в команде. Поэтому внешние консультанты на этом этапе выступают в роли экспертов и наблюдателей Процесс командообразования тесно связан со спецификой предприятия и требует от каждого участника оптимальной отдачи. Но «игра стоит свеч», так как сформированная команда решает проблемы, которые ранее казались неразрешимыми, предприятие выходит на новый уровень развития, увеличиваются прибыли. И все это происходит при минимальных затратах временИ и материальных ресурсов.