Статьи по психологии

Об организационном консультировании предприятия

«Товарищу Директору — пароходу или человеку?»

«Новые русские» навеселе возвращаются с уик-энда. Их «Мерседес» сталкивается с КАМАЗом. Оттуда выходит разъяренный водила с монтировкой и начинает лупить по машине. Достается и пассажирам «Мерседеса» Когда водила уходит, один пострадавший вытирая разбитый нос, говорит: «А знаешь, почему он нас не убил — потому, что мы — вместе, мы — команда».
Анекдот про «новых русских».

Одни организации бурно развились в период становления нового государства, быстро прожили свою историю и скончались. Другие сумели продлить свою жизнь и живут до сих пор. Большинство же организаций пишут эту историю сейчас, проходя через известные психологам этапы роста и развития. Именно об этом и хочется порассуждать в этой статье, предложив по ходу ряд тестов и рекомендаций.

Исходя из постулатов системного подхода, фирма — такая же система, как личность, семья, государство. Что же происходит с фирмой на разных этапах ее развития, как трансформируются отношения между людьми, с внешним миром?

Рассуждая на эту тему, мы имеем в виду лишь те фирмы — а их большинство — что развиваются стихийно, являясь продуктом творчества их создателей. Мы не говорим о процессах в инофирмах, где рост, должностные инструкции, а подчас и отношения, корпоративная культура заданы изначально.

Итак, фирма рождается, и не на пустом месте. Люди, основавшие ее, связаны в своем большинстве достаточно плотно. Вспомните, к примеру, своих друзей и знакомых, учредивших что-либо с кем-либо совместно. Можно догадаться, что фирмы обычно учреждаются с друзьями, родственниками, коллегами, т.е. на базе уже имеющихся прочных отношений. К тому же людей объединяет общая идея, перспективы получения прибыли, изменение социального статуса. Эмоциональный фон в это время — энтузиазм, доверие. Многие на этой волне формально относятся к составлению уставных документов, регламентирующих вклад в бизнес, раздел будущих дивидендов: «Сначала заработаем, потом — разделим».

Первые настоящие конфликты возникают после получения первых денег. Кто-то из партнеров считает необходимым полностью вложить их в дальнейший бизнес, а кто-то думает так: «живем мы сейчас — сколько всего нужно! Давайте потратим! Если сумели заработать эти деньги — заработаем еще!». Проще, когда бизнес семейный: супруги объединены хозяйством, воспитанием детей. Связи родственные, дружеские могут давать трещины уже на этом этапе. Конфликт при получении первой прибыли часто бывает причиной распада фирмы, еще не начавшей толком работать.

Чтобы избежать этого психологи рекомендуют:

  • При подготовке документов — бизнес-плана, учредительного договора — подробно согласовывать вопросы использования полученных средств.

  • В ходе работы проводить регулярные совещания, где проговариваются суждения, возражения и т.д. Выслушиваются и обсуждаются все мнения.

Следующий критический этап на новом витке развития фирмы. Когда сформировалась двухуровневая структура предприятия. Численность фирмы не превышает 10 — 15 человек , работающие учредители имеют в подчинении сотрудников. Фирма празднует вместе все праздники, дни рождения. В коллективе присутствует атмосфера азарта, творчества. Ведь на глазах и при участии сотрудников фирма набирает обороты, растет, расширяется. И хотя все имеют разное вознаграждение — хозяева — долю в прибыли, сотрудники — зарплату, — сохраняется командный дух, инерция первоначальных дружеских, родственных отношений, на смену которым уже приходят отношения деловые, все более утверждаясь в коллективе. Еще одна особенность данного периода — многие сотрудники, набираемые в это время, хорошие исполнители, т.к. в фирме в тот момент наиболее успешна авторитарная модель управления.

При успешно выбранной концепции бизнеса, фирма продолжает расти, у руководства (а мы предполагаем, что, как это бывает в большинстве случаев, руководят фирмой учредители) резко возрастает объем информации, ответственности, задач. Этот период — самая большая проверка на прочность, тем более, что не всегда решены вопросы: кто за что конкретно в руководстве отвечает, кого обвинять и как наказывать. Допустим, в разгар сезона деловой активности один из хозяев говорит, что хочет съездить отдохнуть с семьей на месяц , при этом внутренне он считает, что подъем фирмы, рост благосостояния учредителей процентов на восемьдесят — его заслуга, и примерно то же считают все остальные, только в отношении себя. Подобная «звездная» болезнь часто приводит к столкновению. В этот момент актуализируются все былые обиды, «трещины», неоговоренные проблемы. Возможен конфликт с «разводом» и разделом имущества.

Эмоциональные отношения меняются не только у совладельцев фирмы. С ростом численности персонала наблюдается и изменение «среднестатистической» личности наемного сотрудника. В начале деятельности фирмы работало много тех людей, кого привлекали теплые, дружеские, демократичные отношения в коллективе. По мере роста количества сотрудников эмоциональные отношения уступают место деловым. И многие работники, выращивающие фирмы с «колыбели», жалуются на то, что руководитель недоступен: персональный кабинет, машина, загранпоездки. Не пообщаешься, как бывало, на коротке. Люди видят, как хозяева фирмы повышают свое благосостояние, социальный статус и задают себе вопрос более эмоциональный, чем логичный: «А я? А мне за эти несколько лет, что я отдала фирме, подняли зарплату всего на 120 долларов!» Делается вывод: «Мой вклад не оценили!» Ведь человеку, работавшему всю жизнь наемным сотрудником не объяснишь, что такое груз ответственности хозяина и кто больше рискует и получает. Многие из давно работающих сотрудников уходят, снова подыскивая маленькие «уютные» фирмы. Наверное, не стоит их удерживать. На смену им придут другие люди, приспособленные больше к рабочим, эмоционально сдержанным отношениям. Но это уже о формировании корпоративной культуры — тема другой статьи.