Статьи по психологии

Исправление стереотипов поведения
Список статей
Исправление стереотипов поведения
Страница 2
Всем нам доводилось работать с прекрасными специалистами, обладающими каким-либо серьезным недостатком, который мешает как окружающим, так и им самим. Один взваливает на себя слишком много работы, другой не учитывает скрытых процессов, которые оказывают влияние на течение большинства проектов, а третий воспринимает в штыки любые возможные перемены.

Для краткости мы называем такие деструктивные модели поведения «дурными привычками», имея в виду глубоко укоренившиеся психологические изъяны. Мы применяем этот термин в отношении работников, психологические особенности которых служат причиной систематического проблемного поведения. «Дурная привычка» — центральная составляющая личности такого человека; именно она определяет то, как он ведет себя изо дня в день. При этом обладатель «привычки» в лучшем случае выстраивает для себя «стеклянный потолок», который ограничивает его продвижение наверх и уменьшает вклад, вносимый им в общее дело; в худшем — несмотря на все свои знания и таланты, постепенно разрушает собственную карьеру.

Существуют действенные, проверенные способы для того, чтобы помочь им осознать свои проблемы и скорректировать свое поведение. Вот уже почти двадцать лет мы изучаем эту тему, занимаясь психологическим консультированием высшего руководящего состава. Наш опыт позволил нам выделить 12 моделей поведения, или привычек, отрицательно влияющих на развитие карьеры. Шесть из них оставляют руководителю реальные шансы на то, чтобы помочь сотруднику справиться с ними. Перечислим их:

- Герой — постоянно взваливает на себя и, соответственно, на своих подчиненных непосильную ношу.
- Меритократ — считает, что оптимальное решение должно основываться на объективных показателях, и не желает учитывать присутствующие в большинстве случаев субъективные факторы.
- Бульдозер — в стремлении приблизиться к вершинам власти идет по головам окружающих.
- Пессимист — выискивает недостатки в любых предполагаемых нововведениях, фокусируется на том, что может пойти не так, вместо того чтобы подумать о плюсах планируемых перемен.
- Бунтарь — неустанно борется против всяческих правил и авторитетов.
- Честолюбец — пытается в нереальные сроки добиться нереальных результатов (желает научиться бегать раньше, чем ходить).

Следует отметить, что мы не призываем руководителей углубиться в дебри психологической науки и начать проводить с подчиненными сеансы психоанализа. Однако, хотим мы того или нет, менеджмент сегодня не ограничивается правильной расстановкой рабочих вдоль конвейера; он требует понимания глубинной сущности людей, которыми вы руководите.

При этом, чтобы быть «хорошим психологом», вовсе не нужно копаться в прошлом сотрудников, пытаясь понять, почему они ведут себя именно так. Ваша задача — используя проверенные методики, помочь Герою, Бульдозеру, Пессимисту или Честолюбцу научиться действовать более эффективно. Мы выступаем с сугубо практических позиций. Настоящая публикация посвящена тому, как помочь вашим лучшим специалистам максимально реализовать свои возможности.

Глубинные причины

В основе формирования «дурных привычек» лежат четыре психологические характеристики.

Неспособность видеть мир глазами других людей. Многим людям сложно выйти за пределы собственной системы координат и посмотреть на проблему с позиции собеседника. Другими словами, они неспособны к эмпатии. В известном смысле эти люди так и не выросли, сохранив в себе свойственный детям эгоизм. Ни родители, ни другие окружающие не научили их понимать точку зрения, отличную от собственной. Развитое чувство эмпатии — обязательное условие успешного общения с коллегами, подчиненными, руководителями, клиентами и конкурентами.

Неумение правильно применять власть. Существует немало людей, имеющих противоречивое отношение к власти. В его основе часто лежит неосознанный страх перед человеческой способностью к разрушению. Многие путают употребление власти со злоупотреблением ею. В результате они либо вообще избегают принятия на себя каких-либо полномочий, либо получают их, но не используют — что также равносильно отказу от власти. Другие, наоборот, жаждут власти и размахивают ею как дубиной, вместо того чтобы уподобить скальпелю в руках искусного хирурга. Одним словом, подавляющее большинство деловых людей не знакомы с принципами эффективного применения власти.

Неадекватное отношение к авторитетам. Большинству из нас свойственно противоречивое отношение к авторитетам. Будучи детьми, мы нередко восстаем против родителей, жаждая при этом их защиты. Некоторых же людей прибивает к разным полюсам. На одном оказываются те, кто при любой возможности всеми допустимыми способами отвергает всяческие авторитеты. На другом — те, кто испытывает к ним излишнее почтение: «Если начальник сказал, что это правильно, значит, так оно и есть». Основная масса людей при этом занимает некую промежуточную позицию. Например, по нашим наблюдениям, многие поддерживают идею наставничества, но протестуют, когда это касается непосредственно их самих.

Негативное представление о самом себе. Низкая самооценка может объясняться разными причинами. Иногда сказывается влияние современной культуры, которая требует от человека достичь выдающихся результатов — причем в короткий срок, без учета того, что застраховаться от неудач практически невозможно. В других случаях недостаток самоуважения приводит к умеренной или средневыраженной депрессии. Какими бы ни были эти причины, строить карьеру на базе низкой самооценки — это все равно что возводить небоскреб на песчаной дюне. Удивительно большое число менеджеров, включая новичков и генеральных директоров, страдают от этого недостатка. Генеральный директор преуспевающей компании, который бессознательно спровоцировал собственное увольнение, впоследствии признался, что никогда не чувствовал себя по-настоящему уверенным и взрослым. Речь не идет о том, что ему — или кому-либо другому — следует увериться в собственной непогрешимости. Нужно научиться действовать эффективно, принимая несовершенство мира и самого себя как данность.

Достижению этой цели и служат наши советы о том, как помочь проблемным сотрудникам справиться с «дурными привычками». Рассмотрим подробнее каждый из стереотипов поведения.

Герой

Многие руководители не считают, что поведение такого сотрудника нуждается в коррекции. Зачем соваться к тому, кто за день делает столько, сколько иные не успевают и за неделю? Однако в долговременной перспективе напор Героя дорого обходится компании — пусть даже это трудно заметить за блеском сиюминутных результатов. Одни ее сотрудники уходят, отчаявшись угнаться за сверхчеловеческими темпами Героя; другие выбиваются из сил и просто перегорают. Истощение в конце концов грозит и самому Герою.

Люди, постоянно заставляющие себя и окружающих работать на пределе сил, поступают так по разным причинам. У некоторых с самого раннего возраста формируется пристрастие к успеху, другие пытаются таким образом укрепить свою шаткую самооценку. Часто Героями движет желание «показать им всем». Очевидно, что такие люди неспособны понять, насколько трудно окружающим идти с ними в ногу.

Корректируя поведение Героя, начните с признания его заслуг, однако не развивайте эту тему, а сразу же переходите к обсуждению опасности истощения. Поговорите с ним о том, как замечать признаки переутомления у него самого и у его товарищей. Дайте ему понять серьезность этой проблемы, поясните, что он систематически пересекает черту, за которой «больше» уже не значит «лучше». Ему нужно научиться вовремя себя тормозить.

Герой должен осознать, что важно регулярно контролировать «температуру» коллектива, отслеживая такие тревожные симптомы, как мешки под глазами или сдерживаемую зевоту. Во время собраний ему нужно обращать внимание на невербальные коммуникационные проявления, свидетельствующие о беспокойстве или раздражении.

Хороший генерал знает, когда нужно отступить, чтобы назавтра с новыми силами ринуться в бой. Соответственно, вам следует поощрять Героя, когда он демонстрирует нацеленность на перспективу, и делать ему замечания, если он увлекается сиюминутными результатами. Подчеркните, что основная его задача — принятие стратегических решений; их практическую реализацию он должен по возможности поручать кому-нибудь другому.

Наконец, совершенно необходимо, чтобы кто-то официально взял на себя обязанность следить за поведением Героя. Ваша цель — умерить его пыл, но не остудить его до конца. Поэтому здесь нужен человек, точно чувствующий, где проходит эта грань. Возможно, вы решите хотя бы частично взять эту роль на себя, однако будет полезно привлечь к этому процессу кого-то еще. Предложите Герою самому назвать коллегу, которому он доверяет. По крайней мере первое время этот человек должен будет помогать ему отслеживать «температуру» коллектива: ведь, как правило, подчиненные стараются не говорить Герою о том, что устали и нуждаются в отдыхе.

Корректировать поведения сотрудника такого типа — достаточно щекотливое занятие. Вам нужно, чтобы Герой продолжал действовать так же эффективно, как и раньше, но при этом понял, что в выматывании себя и других нет совершенно ничего героического. Этим людям, которые вносят столь большой вклад в общее дело, требуется «тонкая настройка».

Меритократ

Меритократы искренне верят в то, что жизнь — это честное спортивное состязание, в котором победа гарантирована объективно лучшим. Такие люди отлично учились в школе и институте. Они прекрасно сдавали все зачеты, получая высшие баллы; следствием этого стала их простодушная уверенность в приоритетности объективных, поддающихся измерению фактов. Меритократы не осознают того, что в действительности идею необходимо подать, протолкнуть, адаптировать к политическим и организационным реалиям. Нужно уметь торговаться и идти на компромиссы, чтобы добиться желаемого. Люди, игнорирующие эти прописные истины, не добиваются того, чего могли бы добиться, — о какой бы сфере деятельности ни шла речь.

Помогая Меритократу, нужно в первую очередь посочувствовать ему. Согласитесь, ужасно жаль тратить время на доказательства разумности очевидно разумных идей, на торговлю о взаимных уступках, усмирение одних демонов и ублажение других. В идеальном мире эмоции и политические соображения, безусловно, не играли бы в принятии решений никакой роли.

После этого нужно задать Меритократу трудный, но очень важный вопрос: насколько результативно он хочет действовать? Меритократы, как правило, относятся к числу самых усердных, талантливых и образованных сотрудников. Задача руководителя — показать им возможность существования промежуточных вариантов, позволяющих добиться большего, практически (скажем, на 90%) не поступаясь принципами.

Дайте Меритократу время, чтобы осознать сказанное вами, но не дожидайтесь, пока он проникнется жалостью к самому себе. Перейдите к какой-нибудь конкретной ситуации: «Итак, обсудим ту замечательную идею, о которой вы говорили мне на прошлой неделе. Давайте ее реализуем. Кто нам понадобится, чтобы достичь этой цели? Чье сопротивление нужно будет нейтрализовать? На какие уступки нам придется пойти? Как убедить в целесообразности этой идеи тех, от кого зависит окончательное решение? Существует ли что-нибудь, о чем есть смысл попросить сначала, чтобы впоследствии использовать это в качестве разменной монеты?» и т.д.

Нужно донести до Меритократа мысль о том, что в действительности идти к намеченной цели чрезвычайно интересно — это как играть в игру, в которой значение имеет конечный результат. Нет ничего приятнее сознания, что ты добился того, чего хотел, и вот этого-то удовольствия Меритократ, скорее всего, лишал себя своими категоричными требованиями и безапелляционными заявлениями. Единожды почувствовав вкус успеха, он, как правило, хочет повторить этот опыт, и вторая попытка дается ему намного легче.

Как и Герою, Меритократу надо научиться видеть других людей. Только понимая и учитывая особенности каждого из игроков, Меритократ может заручиться поддержкой окружающих и привлечь их к активному участию в задуманном им проекте. Поначалу Меритократу будет нелегко принимать во внимание все субъективные факторы, влияющие на процесс принятия решений. Как руководитель вы должны помочь ему воспринимать их как данность, которую невозможно игнорировать. Не всех Меритократов удается убедить в правильности этой точки зрения; кое-кто из них может покинуть вас в поисках истинной меритократии. Радость победы, однако, служит сильнодействующим средством, которое заставляет всех, кроме самых неизлечимых, постепенно изменить свое поведение.