Статьи по психологии

Прием на работу и кадровый аудит

Какие из психологических методов отбора являются наиболее эффективными, дающими хоть какую-то гарантию по отбираемым сотрудникам?

Из моего многолетнего опыта работы — это разработанное мною и моими коллегами мета-программное интервью. В Америке при приеме на работу 90% своих решений менеджеры по персоналу принимают, основываясь на интервью. Наша модель отличается от американской, она адаптирована на особенности европейского мышления, прошла многолетнюю проверку на многих предприятиях России, ближайшего и дальнего зарубежья. В частности, на базе разработанных нами интервью специалисты Газпрома создали компьютерную версию отбора сотрудников. Мета-программное интервью можно использовать не только при приеме на работу, но и в процессе консультирования (или, как сейчас принятно называть, кадрового аудита) уже работающего персонала.

Далее я постараюсь подробно описать процедуру проведения интервью и основные блоки вопросов, задействованных в нем.

При проведении мета-программного интервью необходимо очень внимательно отслеживать невербальную связь с кандидатом. Обращать внимание на движения его рук, кивки головы, мимику, положение ног, параметры голоса. Обычно тело заметно реагирует на какие-либо проблемные моменты личности. Движения либо прекращаются, либо усиливаются во время обсуждения некой темы или слова. Естественно, это не должно оставаться без внимания и исследования. Залог успеха использования излагаемых методик — отработка и закрепление этих навыков у менеджеров по персоналу или работающих на предприятии психологов. Такое закрепление проводится на специальных тренингах для кадровых работников.

Приведу один из наиболее ярких примеров отслеживания несловесных реакций: в компьютерный отдел крупной фирмы, где работали «юные гении», по уши погруженные в свою профессию программисты, требовался шеф. Рассматривалась перспективная кандидатура: мужчина 42 лет, имеющий опыт программирования и руководства подобными коллективами. При ответе на вопрос о своей предполагаемой деятельности на посту начальника отдела кандидат три раза повторил слово «порядок», акцентируя его паузой, увеличением громкости голоса и постукиванием кулака по столу. Ему были заданы уточняющие вопросы: «Что такое порядок для Вас? Как его достичь?» Было предложено несколько ситуационных задач на преодоление конфликтных ситуаций. В результате стало ясно, что кандидат привержен директивному стилю руководства и не способен на сотрудничество и «командную игру». Появление его на руководящей должности в компьютерном отделе неизбежно спровоцировало бы конфликт и противостояние. К тому же дисциплина в отделе была достаточной и «закручивать гайки» не требовалось.

Вряд ли стоит подробно останавливаться на теме отработки навыков получения невербальной обратной связи и детекции лжи. Это направление хорошо развито и описано в книгах по нейро-лингвистическому программированию. Формирование и развитие этих навыков можно получить на специально организованных тренингах.

Хорошо себя зарекомендовали специальные игровые моменты во время отбора кандидатов на предприятия. Нетрудно создать контекст, в рамках которого можно исследовать, в какой мере кандидаты обладают нужными работодателю характеристиками.

Например, фирме нужен менеджер по маркетингу с задатками лидера, так как в будущем планируется создание подобного отдела. В круг садятся несколько кандидатов, прошедших конкурс резюме — от 4 до12 человек. За кругом находятся наблюдатели — специалисты по персоналу, руководство. Кандидаты получают задание, которое необходимо выполнять совместно. Например, имеется вагон качественного мороженого с запахом рыбы, который нужно реализовать. И вот одни маркетологи, к примеру, предлагают провести рекламную кампанию нового мороженого с рыбьим жиром, которое не только вкусно, но и полезно, другие предлагают реализовывать мороженое на рыбозаводах, где все и так рыбой пахнет и т. п. В ходе игры оцениваются не только профессиональные навыки, но и умение работать в команде, конфликтность, творческое мышление. Видно, какие роли (Критик, Администратор, Генератор идей и т. д.) выбирают в дискуссии те или иные кандидаты. Естественно, что по результатам игры оценка кандидатов более объективна — к игровой ситуации в отличие от собеседования невозможно подготовиться. Обычно игры проводятся в ситуации «аквариума» — за кругом находится руководство, оценивающее претендентов еще и по критерию «наш — не наш», «подходит — не подходит». Далее — индивидуальная оценка кандидатов менеджером по персоналу.

Если приведенные выше примеры были одними из приемов, дополняющих сам метод мета-программного интервью, то, что представляет из себя само интервью?

Интервью включает в себя ряд вопросов, при помощи которых выявляются достаточно устойчивые качества личности претендента. Одни вопросы найдены эмпирически, в процессе многолетней работы по отбору персонала. Некоторые вопросы представляют адаптированный вариант мета-программных блоков, предложенных нейро-лингвистическим программированием.

Итак, кандидат перед менеджером по персоналу. Уже отмечено, как он открыл дверь, как вошел, представился, какое у него резюме и есть ли оно вообще. Кандидат может сам предложить варианты проведения собеседования, а может ждать этого от интервьюера. Бывает, прибывший сразу берет ситуацию в свои руки, говоря: «Итак, мне нужно представить монолог о себе или я должен отвечать на ваши вопросы?». Полезно отследить, насколько подробно отвечает кандидат, как он реагирует на уточнения, слышит ли собеседника, раскрывается ли эмоционально. Наиболее предпочтительна ситуация, когда кандидат подробно и обстоятельно отвечает и информацию из него не надо «вытягивать клещами». Если ответ лаконичен и сух, всегда наготове вопросы типа: «А что Вы под этим подразумеваете? Расскажите поподробнее, я не совсем понял».

Далее я подробно дам основные вопросы мета-программного интервью и необходимые комментарии к ним:

  • Какова Ваша цель в работе? Почему вы решили посвятить жизнь (или некоторое время) этому делу?

    Вопрос на самом деле очень глубокий, затрагивающий область ценностей, миссии, предназначения… Работодатель, подыскивая сотрудников, естественно заинтересован в том, чтобы предлагаемая работа выполнялась не только за зарплату. Сотрудник, считающий искомую работу возможностью самовыражения, собственного личностного развития почти всегда успешнее и целеустремленнее. При искреннем ответе на вопрос о цели работы кандидат вкладывает в высказываемые понятия душу, акцентируя наиболее значимые для него слова (их называют ключевые) голосом, жестами.

    Безучастно на этот вопрос можно ответить лишь дежурной фразой. Высказанные ключевые слова составляют, если можно так выразиться, душевную анатомию кандидата. Совпадут ли они с ценностями, разделяемыми в компании?

  • Что хотелось бы получить от работы?

    Один претендент отвечает: хочу удовлетворения, приличную зарплату, интересных людей рядом. Это человек с программой «К», у него есть, к чему идти, стремиться, двигаться. Впереди горизонты, перспективы, «светлое будущее».

    Другой (человек «ОТ») отвечает: не хочу рутины, однообразия, нищеты. Если, иначе говоря, вы спросите такого человека: «Куда ты идешь?» Он ответит: «Из Каунаса!» Вы спросите: «Да нет! Не откуда, а куда!» Он ответит: «Да как куда! Говорю же — из Каунаса!»

    Человек «К» постоянно стремится вперед, предпочитая поиск использованию уже налаженных проектов. Человек «ОТ» немного «автопилот» — он способен поддерживать и сохранять сделанное и организованное.

    Отсюда ясно, кого ставить на «голое место», а кому доверять для постепенного развития уже налаженный бизнес.

  • Как вы планируете выполнять свою работу?

    Существует два полярных варианта ответа на этот вопрос. Один тип людей, назовем их проактивными, в своих ответах часто упоминает грамматические конструкции типа: «Я прихожу, я делаю, я организую». Это люди, изменяющие мир, преображающие его, люди действия, поступка.

    Другой вариант ответа может звучать так: «Работа — непростое занятие, и прежде чем что- то предпринимать, нужно понять ситуацию, осмыслить ее». Таких людей называют рефлексивными, и они склонны рассуждать, понимать, объяснять мир, а не менять его.

    Проактивные люди полезны, чтобы переломить обстоятельства, сформировать нужную ситуацию, заставить все вокруг себя работать на поставленную задачу. «Новые русские», например, за редким исключением очень проактивны.

    Рефлективные люди — хорошие эксперты, аналитики, консультанты — своего рода штаб. Они нужны, когда нужно понять, в какую сторону наступать и в каком количестве. Нередки случаи, когда вузовского преподавателя, энциклопедически эрудированного в вопросах теории бизнеса, приглашали на работу в фирму или компанию. В основном такая карьера с треском заканчивалась, не успев толком начаться. В то время как крупнейшими компаниями руководят люди, чье образование не было профильным, а подчас и отсутствовало вовсе. Объединяет их то, что все они проактивны.

  • Как Вы узнаете, что свою работу делаете хорошо?

    Ответ на этот вопрос является ключом к пониманию внутренней или внешней референции — того, где, по мнению отвечающего, находится истина. В нем самом или где-то вне его.

    Один бухгалтер на вопрос о критериях правильности годового отчета отвечает: «Как примут в налоговой, что скажут аудиторы, как оценят коллеги».

    Другой бухгалтер говорит: «Да я сразу все вижу сам, я же отчет составлял!». Большинство «новых русских» внутренне референтные люди. А их подчиненные более внешне референтны — нуждаются в опеке и контроле. Среднюю позицию занимают так называемые процентники: с одной стороны, работают под руководителем, с другой — доход зависит только от самого себя.

    По сути внутренняя и внешняя референция отражают способность брать на себя полномочия, принимать решения и отвечать за них. Для уточнения роли кандидата в группе можно использовать прямой вопрос: А кем вы были в коллективах детсада, школы, армии, вуза, предыдущих фирм? Вы были Лидер? Хороший второй? Исполнитель? Критик? Администратор?

  • Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете? Если нет, то почему? На какую зарплату Вы рассчитываете?

    Ответ показывает, насколько претендент способен брать на себя ответственность за собственную жизнь и работу. Насколько он оценивает себя. Выясняются его материальные запросы.

    Сотрудник, не склонный принимать на себя ответственность за работу, вместо решения проблем будет искать виноватых. То есть, я, вроде, и не виноват, я лишь бедная жертва обстоятельств.

    Люди психологически зрелые отвечают: «От меня зависит, сколько зарабатываю — столько и заслуживаю». Естественно, ответы оцениваются не только содержательно, но и с учетом невербальной составляющей.

  • Назовите три хороших и три плохих качества начальника (Имеется ввиду не конкретный начальник, а начальник абстрактный, начальник вообще).

    Кандидаты, отвечая на вопрос, неизбежно привлекают эпизоды личной истории, связанные с управляемостью, лояльностью, конфликтами. Да и какой же опыт можно обобщать, как не свой собственный? Делясь своим видением руководителя, претендент открывает эффективные методы и стили управления собой.

  • Назовите свои хорошие и плохие качества.

    Взвешенное суждение без преобладания повышенной или пониженной самооценки есть признак личностной зрелости. Интересно задавать также уточняющие вопросы. Например, кандидат отмечает: «Я очень эмоционален». Вопрос: «А как это проявляется в Вашем поведении?».

  • Вопросы о прошлых работах.

    Обязательно стоит спросить подробно о причинах перехода с одной работы на другую. Причем обсудить каждых эпизод.

    Одна претендентка с возмущением поведала о поголовных сексуальных домогательствах в ее адрес на более чем пяти фирмах. Причина крылась в явной эротической провокации со стороны самой кандидатки. Интересно узнать, какой стиль руководства присутствовал на прошлых работах (авторитарный, демократический, либеральный), была ли там сформирована команда, какова была роль в ней кандидата?

  • Если бы Вам захотелось помечтать, кем Вы бы увидели себя в профессиональном плане через год, три, пять лет?

    Как-то этот вопрос был задан понравившемуся всем кандидату на ключевую должность. Нужно было устанавливать тесные личные контакты с руководителями служб снабжения предприятий, на которые фирма по конкурсу осуществляла поставки.

    Претендент на вакансию, рассказывая о своих планах на работу через год — три с блеском в глазах заявил: «Только свое дело, устал работать на дядю!». Понятно, что организовать свое дело он вряд ли смог бы, не уведя от фирмы несколько предприятий — клиентов. Ответ на вопрос также дает знание и о самопозиционировании кандидата — кем он видит себя «по жизни». Эта работа и должность для него лишь случайный эпизод, или ступенька наверх, или пожизненное занятие?

    Уточняющий вопрос: «Вот бы вы хотели состояться, неважно через сколько лет. Кто Вы в профессии и должности? Каков ваш предел?».

  • Провокативные вопросы.

    Суть провокативных вопросов — создание для кандидата стрессовой ситуации и исследование его базовых стрессовых реакций.

    Одним из способов может быть суждение интервьюера, ставящее под сомнение какие-либо качества кандидата: возраст, образование, пол. Причем это делается отнюдь неделикатно. «Вы слишком молоды (или уже не слишком молоды), чтобы делать эту работу». «А ведь в вузе Вас учили совсем другому, да и то учебное заведение, которое Вы заканчивали, пользуется дурной славой. Там любой может купить диплом за двести долларов». Или «Эта работа не для Вас, а для женщин (мужчин)».

    Если на вопрос о хобби претендент ответит: «Я люблю смотреть футбол (балет?)», ему можно возразить: «Да это, по моему мнению, любят делать только дураки (рафинированные интеллигенты)».

    Как кандидат будет реагировать, скажет о многом. Будет ли он на все соглашаться или наоборот агрессировать, либо не примет вызов и продолжит спокойно общаться. Наиболее предпочтительна сдержанная, рациональная реакция: «Могут быть разные мнения на этот счет. Если это входит в план нашей беседы, я мог бы аргументировать свою точку зрения по этому поводу».

Рассмотрев вопросы, используемые в мета-программном интервью в качестве основы, хочется заметить, что иногда приходится отмечать многие ответы, не спрашивая. Это происходит в том случае, если кандидат говорит в режиме монолога. Если обучение мета-программному интервью проводится на тренинге, то, как правило, закрепление полученных навыков завершается командной игрой.

Допустим, половина группы — управленческая команда, принимающая на работу. Они получают задание выбрать человека на искомую должность. Например: «Менеджер по организации продаж в регионах». Задача группы — написать профессиональную психологическую характеристику — профпортрет. Допустим, это внутренне референтный проактивный сотрудник, организующий бизнес на голом месте, обучающий и контролирующий персонал в регионах и т.д. Несколько человек (6-8) в другой группе готовятся к ролям кандидатов. Они получают написанные ведущим биографии, где минимальное место отводится чисто профессиональной подготовке.

Пусть стаж и навыки у всех примерно равны. Согласно условиям игры, в числе претендентов на должность «засланный казачок», подосланный конкурентами. Это знает лишь он сам и ведущий. Задача — провести интервью, написать характеристики кандидатам, изобличить «казачка» и выбрать лучшего кандидата с привлечением методов группового отбора.

Испытуемые не должны психологически никого играть. Просто быть самими собой. По окончании игры проводится дискуссия, группы могут меняться, может производиться видеосьемка.

Успешно проведенный тренинг по данной теме оставляет у участников не только навыки, но и привычку к самоанализу, к отслеживанию и ревизии собственных критериев оценки персонала.

Служащим, регулярно занимающимся кадровой работой, можно рекомендовать использование духовных практик и посещение групп личностного роста. И не только с психогигиенической целью, но и с целью объективизации получаемых данных о кандидатах.