Статьи по психологии

Семь привычек потрясающе неудачливых менеджеров
Список статей
Семь привычек потрясающе неудачливых менеджеров
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6

Чтобы стать организатором грандиозной бизнес-катастрофы, человек должен обладать специфическими личными качествами. Масштаб разрушений, вызываемых такими руководителями, поражает воображение. Они встают у руля огромных, пользующихся авторитетом во всем мире компаний — и лишают их большей части принадлежавшей им стоимости. По их вине тысячи людей лишаются своей работы, а тысячи инвесторов — своих инвестиций. Наносимый ими ущерб исчисляется сотнями миллионов или даже миллиардами долларов. Разрушительный эффект их деятельности можно сравнить с последствиями землетрясения или урагана.

Личные качества, которые делают этих руководителей авторами столь чудовищных крушений, вызывают еще больший интерес из-за того, что эти качества, в большинстве случаев, соседствуют с достойными настоящего восхищения чертами. Так или иначе, но чтобы получить шанс уничтожить столько активов, человек должен продемонстрировать умение создавать эти активы. Практически все "истребители стоимости" являются необычайно умными и талантливыми людьми. Они почти всегда излучают личное обаяние, перед которым невозможно устоять. Они умеют вести за собой. Их лица регулярно появляются на обложках Forbes, Fortune, Business Week и других авторитетных деловых изданий. Однако в кризисной ситуации эти люди превращаются в разрушителей. Список руководителей, имена которых ассоциируются с историями самых серьезных бизнес-провалов, вовсе не является списком людей, которые не соответствовали занимаемой должности. Нет, это скорее список людей, обладающих особым даром превращать то, что могло бы стать небольшой неудачей, в гигантскую катастрофу.

Как такое происходит? В чем секрет этой деструктивности? Удивительно, но можно выделить семь конкретных привычек потрясающе неудачливых людей. Почти все руководители, чьи компании оказываются на краю пропасти, обладают пятью или шестью из этих особенностей. У многих обнаруживаются все семь. Еще интереснее то, что каждая из этих привычек представляет собой качество, которое высоко ценится представителями современного делового мира. Наше общество не просто терпимо относится к чертам, которые делают руководителей разрушителями; оно поощряет и пропагандирует эти черты.

Итак, представляем вам семь привычек потрясающе неудачливых людей. Хотя наибольшую опасность эти качества представляют тогда, когда они проявляются у первого лица компании, наличие их у других руководителей также грозит организации очень неприятными последствиями. Умение узнавать эти привычки может быть первым шагом на пути к тому, чтобы найти способы их нейтрализации.

Привычка # 1: считать, что ты и твоя компания не зависите от обстоятельств.

"Секундочку, — можете воскликнуть вы, — что же в этом плохого? Разве мы не хотим, чтобы наши лидеры были энергичны и предприимчивы? Разве генеральный директор не должен брать инициативу в свои руки и создавать новые коммерческие возможности, а не просто реагировать на изменения, происходящие в его отрасли? Разве компания не должна стремиться к доминирующей позиции в бизнесе, к тому, чтобы не только задавать темп развития своих рынков, но и определять их будущее?"

Нельзя не согласиться с тем, что все это хорошо. Однако нужно обратить внимание на один серьезный момент: в основе энергичности и предприимчивости успешных руководителей лежит сознание того, что они не являются властелинами собственной вселенной. Такие руководители знают, что каких бы вершин им ни удалось достичь, они всегда остаются во власти изменчивых обстоятельств. Им приходится быть инициативными потому, что они не могут подчинить все происходящее своей собственной воле. Чтобы иметь шансы на большее, чем просто мимолетный успех, компании нужно, чтобы и потребители, и поставщики сохраняли желание работать именно с ней. Это означает, что даже самая преуспевающая компания постоянно должна пересматривать и корректировать свои планы.

Об этом забывают руководители, которые уверены в том, что они и возглавляемые ими компании не зависят от обстоятельств. Они сильно переоценивают свою способность контролировать ход событий и недооценивают роль случая и влияние внешних факторов. Они думают, что могут диктовать свою волю тем, кто находится рядом с ними. Они верят в то, что все, чего достигли они и возглавляемые ими компании, — это исключительно результат их гениальных усилий.

Причины, по которым многие руководители начинают мыслить подобным образом, кроются в человеческой психологии, одно из свойств которой — желание ощущать себя хозяином своей судьбы. Человек нуждается в том, чтобы чувствовать, что он может повлиять на события, когда дела идут не так как надо. Нам нужно верить, что мы заслуживаем своего успеха, когда у нас все отлично. При этом руководителям компаний регулярно приходится иметь дело с обстоятельствами, в той или иной степени неподвластными их воле; с другой стороны, их успех не всегда в полной мере является их заслугой. Работая в условиях постоянного стресса, многие топ-менеджеры испытывают потребность в том, чтобы верить в собственное всемогущество и способность контролировать окружающий мир.

Иллюзия всемогущества. Можно встретить немало руководителей высшего ранга, уверенных в том, что они могут контролировать факторы, от которых зависит успех или неуспех возглавляемой ими компании. Такие руководители находятся во власти иллюзии собственного могущества. Они не видят необходимости в том, чтобы следить за изменениями, которые происходят в окружающем мире, так как полагают, что сами могут создавать условия, в которых будет работать их фирма. Более того, они верят, что для этого достаточно одного их таланта и напористости. Словно представители авторского кинематографа, они начинают считать себя авторами своей компании или далее авторами отрасли, в которой она работает. Свою задачу они видят в том, чтобы реализовывать собственное творческое видение, навязывая свою волю непокорным партнерам и придавая нужную форму окружающим инертным образованиям. По их мнению, остальные сотрудники компании нужны исключительно для воплощения в жизнь существующего у них представления об идеальной организации.

Если человек, который стоит у руля компании, действительно обладает определенной долей гениальности, вероятность того, что у него возникнет иллюзия собственного всемогущества, значительно возрастает. Ан Ванг знал, что является гением в области технических разработок. Это сознание навело его на мысль о том, что интеллектуальных способностей и усердия, которые помогали ему решать технические вопросы, будет достаточно для решения любых возникающих у компании проблем. Моссимо Джаннулли обладал особым чутьем, позволявшим ему улавливать тенденции развития моды. Это привело к тому, что он стал считать себя также и гением бизнеса, который вполне может обойтись без помощи квалифицированных и опытных управленцев. По словам аналитика Merrill Lynch Бренды Гол, Моссимо "пал жертвой собственного имиджа", поверив, что он действительно может все. Только когда разработанный им план стремительного расширения провалился из-за перерасхода средств, несвоевременности поставок и несовершенства имеющихся систем, он наконец отказался от своих неоправданных амбиций.

Ничуть не реже, чем гениальные технари, в подобное заблуждение впадают и руководители, обладающие выдающимися способностями в сфере бизнеса. Генеральный директор Samsung Кун-Хи Ли добился поразительного успеха, занимаясь выпуском полупроводников и электронной аппаратуры; он был уверен, что сможет повторить этот успех, взявшись за производство автомобилей. Возглавив Webvan, Джордж Шейхин, завоевавший за время работы на посту генерального директора Andersen Consulting репутацию прекрасного руководителя, не обращал внимания на то, что ему не удается наладить контакта с работающими в компании менеджерами. "Он существовал где-то над нами, взирал на всех с высоты в двадцать тысяч футов", — вспоминал один из ответственных работников компании. Другой менеджер Webvan заметил: "Он мне нравился, но он был неподходящим человеком, в особенности для работы в открытой акционерной компании".

Внешние проявления превосходства. Уверенность в своем всесилии часто проявляется в том, как топ-менеджер относится к окружающим его людям. Для руководителей, убежденных в собственном превосходстве, люди, с которыми им приходится работать, являются всего лишь инструментами, которые можно использовать в своих целях, материалами, которым нужно придать необходимую форму, или аудиторией, пригодной для изложения собственных гениальных мыслей. Такой руководитель часто прибегает к запугиванию и унижению слушателей и собеседников и в большинстве случаев делает это абсолютно осознанно и преднамеренно. Он хочет чувствовать себя исполином, легендой, хочет повергать в трепет и внушать благоговейный ужас. Наиболее утонченные натуры добиваются этого, не повышая голоса и не делая демонстративных жестов. Они упиваются контрастом между кажущейся незначительностью своих действий и масштабами получаемого эффекта. Вместе с тем среди руководителей немало и тех, кто использует обратный подход и предпочитает говорить на повышенных тонах и потрясать большой дубинкой. Вне зависимости от выбранного стиля общения, руководители, убежденные в собственной исключительности, порой достигают значительных высот в деле запугивания окружающих.

Основатель и генеральный директор Cabletron Боб Левин был известен своим вызывающим, агрессивным поведением. Кроме того, он славился любовью к бодибилдингу, правыми взглядами и тем, что был сторонником доктрины индивидуального выживания. Он купил заброшенный магазин по соседству с офисом компании и в обеденный перерыв отправлялся туда потягать железки. Среди наиболее безобидных проявлений его темперамента — покупка настоящего боевого танка, который он держал во дворе своего дома. Рассказывают, что как-то раз Левин напугал с его помощью разносчика пиццы. Как руководитель коммерческой фирмы, он питал страсть к различным воинственным выходкам, которые он использовал в качестве факторов мотивации. Так, однажды он явился на совещание, размахивая ножом, чтобы показать своим сотрудникам, как нужно расправляться с конкурентами. В другой раз он оделся в камуфляжный костюм и вооружился мачете.

Немногие руководители разделяют склонность Боба Левина к эксцентричным поступкам, однако среди первых лиц компаний, ставших жертвами серьезных бизнес-катастроф, есть немало людей, которые способны потягаться с ним в умении запугивать окружающих. Роджер Смит из GM имел крайне свирепый нрав; топ-менеджеры EDS, которым довелось стать свидетелями одной из его вспышек, вспоминают, как он побагровел и начал кричать и бить кулаком по столу. Коллеги Джерри Сандерза из Advanced Micro Devices (AMD) до такой степени боялись его вспыльчивого характера, что не решались сообщать ему новости, которые, по их мнению, могли прийтись ему не по вкусу. Стоявшие у руля Enron Джеффри Скиллинг и Эндрю Фастоу отличались грубостью и высокомерием. Имя сэра Ричарда Гринбери, руководившего компанией Marks & Spencer, на протяжении многих лет вселяло трепет в сердца его подчиненных. Вольфганг Шмитт, глава Rubbermaid, мог быть "очень приятным и обаятельным" человеком, однако в деловом общении он "проявлял чрезмерную резкость и неуважительность". За жесткость и решимость сотрудники компании прозвали Шмитта "командиром подводной лодки". Все перечисленные люди не просто время от времени сердились или испытывали раздражение; эти люди сделали регулярные проявления гнева и агрессивные выпады неотъемлемой частью своего управленческого стиля.

Иллюзия превосходства (компания). Toп-менеджеры, которые находятся в плену иллюзии собственного всемогущества, очень часто так же твердо верят и в то, что у их компании нет и не может быть достойных конкурентов. Такие руководители считают, что взаимодействие с их фирмой является жизненно необходимым условием существования поставщиков и потребителей. Вместо того чтобы стремиться как можно лучше удовлетворять запросы клиентов, генеральный директор, убежденный в превосходстве своей компании зачастую ведет себя так, словно для потребителя нет большего счастья, чем удостоиться внимания его организации. Система отношений "продавец — покупатель" практически ставится с ног на голову, складывается ситуация, в которой покупатель чуть ли не должен доказать, что он достоин предлагаемого компанией продукта.

Руководители, попавшие под влияние иллюзии превосходства, нередко уверены в том, что преимущества выпускаемого их компанией продукта делают компанию неуязвимой. Ан Ванг, например, считал, что Wang со временем станет властелином своего рынка, потому что ее продукты неизмеримо лучше продуктов всех остальных компаний. Боб Левин полагал, что конкуренты наподобие Cisco не могут сравниться в качестве товара с Cabletron, а посему их можно не принимать всерьез; а если потребители не видят этой разницы, то дело торговых представителей компании — заставить их осознать ее. Вера в исключительность своего продукта заставляет таких руководителей думать, что его уникальные свойства позволяют им делать все, что они пожелают. В конце концов, говорят они себе, мы выпускаем лучший товар в мире, и у потребителей нет другого выбора, кроме как стать нашими клиентами или довольствоваться чем-то менее совершенным.

Даже когда конкуренты открыто бросают вызов такой компании и находят способ улучшить определенный продукт или предложить его по более низкой цене, руководители, страдающие иллюзией превосходства, продолжают считать, что их компании ничего не грозит, ибо ее надежно защищает авторитет, которым она пользуется в деловом мире. Кун-Хи Ли верил в то, что превосходство Samsung в какой-то мере является гарантией успешности ее проектов. "Мы не сомневались в том, что равных нам нет, — признавался впоследствии один из менеджеров Samsung. — Samsung и неудача казались понятиями несовместимыми". "Наши успехи заворожили нас. Они принесли нам самоуспокоенность и нежелание задавать неудобные вопросы", — заметил бывший руководитель Rubbermaid Вольфганг Шмитт. Менеджеры Schwinn любили в свое время заявлять: "У нас нет конкурентов, потому что мы — Schwinn".