Статьи по психологии

«Живые стандарты» для менеджера по продажам
Клиенты все еще просят скидки? А сотрудники не выполняют план продаж, объясняя неудачи тем, что «клиентам дорого»? Если у вас в компании похожая ситуация, несколько советов помогут ее исправить.

На мой взгляд, начать нужно не с маркетинговых планов, а с корпоративной культуры. Часто предписания и стандарты поведения внутри фирмы отражены в отдельном документе – кодексе, своде положений, стандартах компании. Названий много, суть одна: правила игры, которые сотрудник принимает для того, чтобы жить в компании. Если все стандарты известны наизусть и применяются каждый день, то за такую компанию можно только порадоваться. Но чаще бывает так, что правила написаны и забыты. А если нарушается всего один стандарт, можете считать, что корпоративной культуры нет.

Запрет на фразу «Клиенту дорого». В компании, где я сейчас работаю, менеджеру по продажам запрещено в диалоге с руководителем употреблять фразы: • клиенту дорого • его не устраивает • у конкурента лучше • клиент не хочет, не понимает, не согласен…

Ключевая ценность этого стандарта в том, что ответственность за продажу лежит на менеджере, а не на клиенте. Если менеджер не смог продать, он не объясняет ситуацию тем, что «клиенту дорого», а ищет реальные причины. Он анализирует неудачи и с помощью руководителя выявляет, на каком этапе была допущена ошибка. Затем вырабатывается решение, которое в следующий раз поможет завершить переговоры в пользу продавца.

Корпоративный кодекс. Прочитайте еще раз ваш свод правил поведения в компании и оставьте те из них, которые реально работают на благо. Не забывая об увеличении прибыли, оцените, что в настоящий момент происходит в компании, и создайте новые стандарты на основе происходящего. Какие-то моменты могут устаревать, поэтому раз в год обновляйте правила. И учитывайте пожелания сотрудников, если они не противоречат главной цели компании – увеличению прибыли. Ваши подчиненные будут рады убедиться, что их мнение важно и к нему прислушиваются.

«Живые» стандарты в компании. При внедрении новых стандартов нужен постоянный контроль выполнения и время на исправления. Каждое утро назначайте сотрудника с большим стажем работы ответственным за выполнение в этот день данного стандарта. Для новых сотрудников ситуацию можно представить как наставничество более опытных коллег.

Поменяйте местами сотрудников. Через некоторое время следить за выполнением двух-трех стандартов в последней редакции будут новые сотрудники. «Старички» едва ли захотят, чтобы «новички» их поправляли, поэтому нарушений почти не будет. А для того, чтобы исключить их вовсе, рекомендую провести собрание со «старичками» на тему их статуса: ведь они должны быть «образцом для подражания».

Дайте время на выработку привычек. Чтобы новые стандарты вошли в привычку, нужно время. Дайте сотрудникам срок, чтобы привыкнуть, и каждую неделю назначайте куратора, следящего за выполнением стандартов. Рекомендую придумать «наказание» за многократные нарушения новых правил. Сотрудник должен понимать, что привыкать необходимо. Промежуточный контроль проводите лично.

Хвалите и ставьте в пример. Хвалите и ставьте в пример сотрудников, которые уже действуют согласно стандарту. Помните, что штрафами все решить невозможно.

Людмила Возвахова,
исполнительный директор ООО «Тайм-М»