Статьи по психологии

Воспитание лидеров в западных компаниях

В современном мире, где преобладают корпорации со сложной организационной структурой, возникает повышенная потребность в лидерах. Рыночная динамика не дает расслабиться. Те формулы успеха, что действовали еще вчера, сегодня себя изживают. В итоге, если сегодня действовать вчерашними методами или даже чуть лучше, — это не приведет к успеху.  Перед компаниями встает задача выдержать натиск перемен и суметь сохранить свою конкурентоспособность в постоянно меняющихся условиях. А чем серьезнее изменения, тем больше потребность в эффективном лидерстве. Поэтому в последние десятилетия бизнес столкнулся с необходимостью создания такой корпоративной культуры, которая всячески способствует развитию лидерских качеств. Главное, что необходимо для процветания организации — это чтобы как можно больше людей участвовали в формировании культуры такого типа.

Несмотря на растущее значение лидерских навыков для достижения успеха в бизнесе, в реальности тот жизненный опыт, который получает большинство людей на протяжении жизни, скорее препятствует развитию у них подобных качеств. Тем не менее существуют компании, которым в течение длительного времени удается демонстрировать миру способность делать из своих сотрудников выдающихся лидеров и первоклассных менеджеров.

Руководители преуспевающих компаний не дожидаются, пока подходящий лидер свалится с неба. Они активно ищут людей с лидерскими способностями и предоставляют им карьерные возможности, позволяющие максимально раскрыть их потенциал. При условии тщательного отбора, обучения и поощрения компании получают в свое распоряжение десятки людей, способных играть роль лидеров.

Прием на работу соискателей, обладающих лидерскими способностями — лишь первый этап процесса воспитания лидеров. Не менее важно дать человеку попробовать себя в различных направлениях для профессионального роста. Часто бывает так, что люди, достигшие высших должностей, имеют опыт работы в нескольких областях, имеющих отношение к их профессии.

Очень распространенный и одновременно наиболее важный этап в карьере эффективных лидеров — это момент, когда в самом начале трудового пути им поручают выполнение сложного и ответственного задания. Молодому специалисту предоставляется возможность попробовать себя в роли лидера, рискнуть и на собственном опыте узнать радость победы и горечь поражения. Такого рода опыт — необходимая предпосылка развития у сотрудника лидерских навыков, а также представлений о перспективах своей работы. Подобное «боевое крещение» дает человеку возможность, как говорится, на своей шкуре испытать трудности роли лидера и вместе с тем почувствовать ее немалые возможности в плане осуществления перемен.

На следующей стадии воспитания лидера и становления его карьеры происходит еще один, не менее важный перелом, так или иначе связанный с расширением его профессионального кругозора. В жизни многих людей, которые сегодня занимают важные руководящие посты и блестяще справляются со своими обязанностями, в свое время был момент, когда они получили возможность переступить узкие профессиональные рамки, характерные для работы большинства менеджеров. Как правило, это происходило в результате ротации кадров — перехода на аналогичную по статусу, но требующую совершенно других навыков работу, или же раннего продвижения на должность с необычайно широкими полномочиями.

В западных корпорациях такой ротационный этап деловой карьеры будущего лидера может продолжаться несколько лет, в течение которых он переходит с одного отдела в другой или с одного офиса в другой, который порой расположен на другом конце земного шара.

Иногда переходу на новый уровень способствуют и другие факторы, например назначение членом специальной рабочей группы или прохождение продолжительного курса общего менеджмента. Как бы то ни было, широкие знания, приобретенные на этом этапе карьеры, благотворно влияют на все аспекты будущей работы руководителя. Аналогичную положительную роль играют и личные связи, которые человек обычно успевает за это время установить как внутри компании, так и за ее пределами. Более того, когда описанные возможности получают многие сотрудники организации, то их деловые контакты помогают, помимо всего прочего, наладить в коллективе и прочные неформальные отношения, а именно последние необходимы для мобилизации рядовых сотрудников на выдвижение лидерских инициатив.

Компании, в которых воспитанию лидеров уделяется особое внимание, обязательно стараются поручать относительно молодым специалистам интересные, но ответственные задания. На многих предприятиях ставка делается на децентрализацию полномочий. Этот процесс, по определению, предполагает передачу части важных обязанностей на нижние уровни управления, в результате чего у рядовых сотрудников появляется шанс проявить себя в трудном, но интересном деле. Этот подход с успехом применяется в таких известных компаниях, как Johnson&Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric, Intel и других. К тому же руководство этих компаний старается создать как можно больше мелких подразделений, а значит, появляется масса вакансий в нелегкой области общего менеджмента низшего звена.

Иногда начальство создает для работников дополнительные возможности проявить свои таланты. С этой целью оно делает особый упор на развитии компании за счет разработки новых товаров или услуг. Так, в корпорации ЗМ многие годы действует правило: не менее 25% дохода должно поступать от продажи продукции, запущенной в производство в последней пятилетке. Такой подход способствует реализации небольших новаторских проектов, которые, в свою очередь, дают руководству компании сотни возможностей испытать молодых специалистов, обладающих лидерскими способностями, и стимулировать их переход на новый профессиональный уровень.

Одно только участие сотрудников в подобных программах уже, по сути дела, способно подготовить их к выполнению руководящих обязанностей в низшем и среднем звеньях. Что же касается кандидатур на ключевые лидерские посты, то в этом случае главам компаний приходится прилагать более серьезные усилия, и времени на их подготовку зачастую уходит много. Работа начинается с того, что руководство старается выявить людей со значительным выдающимся лидерским потенциалом уже на самом раннем этапе их деловой карьеры. Затем следует определить, что потребуется для развития и расширения спектра их способностей.

Методы, которые применяются успешными компаниями для отбора и воспитания лидеров, на удивление просты и логичны. Все делается для того, чтобы руководство могло следить за достижениями молодых специалистов и сотрудников на нижних ступенях иерархии. Каждый из топ-менеджеров выносит свое заключение по поводу одаренности того или иного работника и необходимых этапов его дальнейшей подготовки. Затем они обсуждают эти предварительные выводы между собой и принимают окончательное взвешенное решение по каждой кандидатуре.

Вооруженное ясным представлением о том, кто из сотрудников обладает значительным лидерским потенциалом и каких умений ему пока недостает, руководство принимается за организационную работу, предваряющую начало обучения. Бывает, что план занятий составляется в рамках программы обеспечения преемственности власти или подготовки многообещающих кадров. Но зачастую руководство предпочитает, чтобы обучение будущих лидеров проходило в более свободной форме. В любом случае ключевой элемент этой подготовительной работы — объективная оценка того, какие возможные варианты профессионального развития подходят каждому из кандидатов.

Сегодня в западной деловой культуре распространен ряд представлений о том, как должно проходить профессиональное обучение и воспитание лидера. Считается, что лучший способ чему-либо научиться — это общение с коллегами. При общении равного с равным якобы сама собой исчезает угроза оценивающего отношения и даже неуважения. Объясняют это тем, что люди одного и того же ранга склонны отождествлять себя друг с другом и, кроме того, социальные нормы тоже налагают запрет на авторитарный стиль общения равного с равным. Обучение по такому принципу широко используется в организациях, причем реализуется оно в самых разных формах.

Например, создание целевых групп, куда входят специалисты одного уровня, но разного профиля (скажем, эксперты по сбыту, производству, НИОКР, финансам), как считается, устраняет статусные препоны и полностью раскрепощает людей, способствуя свободному обмену мнениями и идеями. В итоге, теоретически, собеседники общаются более открыто, внимательнее прислушиваются к критике и суждениям инакомыслящих и, наконец, многому учатся благодаря работе в этой здоровой обстановке.

Иначе поставлено «обучение равных» в некоторых крупных компаниях, где организационная структура построена на принципах солидарной ответственности двух коллег: один из них представляет коммерческую сторону деятельности фирмы, а другой — техническую (например, так принято в компании Philips.). С формальной точки зрения оба несут одинаковую ответственность за деятельность компании в каком-либо регионе или секторе рынка. Иногда это соблюдается и на практике. Однако может случиться и так, что один из этой пары начнет тянуть одеяло на себя. Но даже в таком случае основное взаимодействие осуществляется между этими двумя или несколькими формально равными по статусу сотрудниками.

Приведем еще несколько примеров воспитания лидеров. В другой компании, менее крупной, чем Philips, описанные подходы реализуются в несколько измененном виде, так как начальство стремится избежать негативного влияния «обучения равных» на их предприимчивость и личную инициативу. Коллеги здесь тоже отвечают за деятельность функциональных отделов солидарно, но с одним важным отличием. Глава компании поощряет конкуренцию и соперничество среди подчиненных и награждает того из равных по статусу сослуживцев, кто в итоге побеждает в соревновании и берет на себя повышенную ответственность.

Хотя руководство исходит из благих побуждений, на деле такая смешанная тактика имеет ряд недостатков. например, она может приводить к ряду непредвиденных последствий, которые могут оказаться катастрофическими. Умерить борьбу между коллегами чрезвычайно сложно. Стоит допустить такое противостояние, и дрязги начинаются на всех уровнях управления. В компании воцаряется атмосфера интриг — благодатная почва для образования враждебных группировок.

Вторым по уровню значимости считается признание важности развития лидерских качеств путем непосредственного воздействия высокопоставленных сотрудников на молодых. Например, глава компании, занимающий должности председателя совета директоров и генерального директора, регулярно выбирает одного талантливого выпускника университета и назначает его своим помощником. Целый год они работают в тесном контакте. По окончании обучения молодой специалист становится ценной кандидатурой на руководящую должность в одном из функциональных подразделений. Теперь его уже назначают на официальный ответственный пост, а не предлагают ему роль стажера. В процессе обучения молодой сотрудник непосредственно наблюдает за осуществлением властных полномочий. Он узнает, как много значат честный труд и прямота в общении — два важных средства борьбы с заносчивостью, звездной болезнью руководителей.

Такие отношения, однако, тоже не лишены сложностей. Когда молодой человек работает в тесном контакте с наставником, существует явное и всеми признанное различие в статусе. Поэтому искреннее эмоциональное общение требует от обеих сторон большого напряжения. Если два человека сотрудничают столь тесно, общение неизбежно приобретает личный, эмоциональный характер. Возможно, этим и объясняется нежелание многих руководителей вступать в такие отношения.

Чтобы стимулировать участие менеджеров в деятельности по воспитанию будущих лидеров, руководители компаний стараются отмечать и поощрять сотрудников, наиболее отличившихся во время подготовки новых кадров. В этом случае редко применяются формальные методы, например повышение зарплаты или премирование, просто потому, что подобные достижения весьма сложно оценить с достаточной точностью. Однако подобные достижения серьезно влияют на карьерные перспективы проявивших себя на этом поприще менеджеров и особенно учитываются начальством при подборе специалистов на высшие управленческие должности. Когда люди узнают, что в дальнейшем их продвижение по службе будет зависеть, в частности, от умения «взращивать» молодые кадры с задатками лидеров, то за воспитательную работу берутся даже те, кто утверждал, будто лидером нужно родиться, а обучение тут не поможет.

Подобная стратегия кадрового развития способствует формированию в компании такой корпоративной культуры, в которой принято ценить сильное лидерство и стремиться его стимулировать.

Игорь Молчанов