Статьи по психологии

Проблемы управленческого консультирования в России

Сегодня в Российской экономике остро встает проблема развития и использования качественного управленческого консультирования. Особенно это актуально в свете перспективы вступления России в ВТО. «Западные» организации давно усвоили, что конкурентные преимущества обусловлены не только ценообразованием или налаживанием производства, но в первую очередь тем, как развит менеджмент организации. «Варка в собственном соку» сегодня уже не удовлетворяет передовые организации, ошибки или неуверенность менеджеров – практиков дорого обходится на жестко-конкурентном и быстро изменяющемся рынке. Поэтому в развитых странах широко распространено управленческое консультирование.
В то время в России существуют совершенно противоположные и часто неоправданные взгляды практиков-управленцев на управленческое консультирование: от зачарованного благоговения перед «западными» подходами до полного неприятия любых форм вмешательства «ничего не понимающих в жизни консультантов».
Что же мы подразумеваем под управленческим консультированием, в том числе, и под консультированием в области управления персоналом.

Имеется множество определений управленческого консультирования. Например, широкий функциональный взгляд на консультирование как по Фрицу Стееле: процесс консультирования - любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это. Или определение консультирования как особой профессиональной сервисной услуги с выделением ряда характеристик, которыми она должна обладать. Так по Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, помогающих -заказчику выявить и проанализировать управленческие проблемы, дать рекомендации по решению этих проблем и содействия внедрению решений.
Я бы в свою очередь определил управленческое консультирование более прагматично: управленческое консультирование это услуга оказываемая привлекаемыми внешними экспертами для решения проблем организации, возникших в результате неправильного, недостаточного управления или способных возникнуть в результате организационных изменений.
Общеизвестно, что 21 век будет веком экспертов, специалистов в том числе и в управлении. Уже сегодня в мировой практике крупнейшие интернациональные корпорации, а вслед за ними и многие коммерческие и некоммерческие организации обращаются к специалистам в области управления. Современный научный менеджмент развивался с изменением подходов в управлении. Когда бытующие элементарные подходы в управлении исчерпывали себя, практические управленцы обращались за помощью к экспертам. Так появились известные направления как гуманистический менеджмент, исследование и управление оргкультурой, управление по целям и т.п. Сегодня уже любой выпускник многочисленных школ МВА может поверхностно рассуждать об использовании подходов Левина, Маслоу, Друкера или Шайна. Однако для более глубокого применения столь технологичных подходов в управлении практикующему управленцу, который мотается между стратегическими и оперативными задачами, не хватает ни времени, ни сил, а часто и навыков в их применении. Поэтому менеджеры зарубежных организаций осознают важность привлечения внешних экспертов в области управления персоналом или организационного развития.

К сожалению, отечественные руководители чаще склонны обращаться за консультированием в области финансов, маркетинга, права, чем управления персоналом или оргразвития.
Часто бывает что владельцы, являясь и управленцами организации, обратясь к специалистам в области управления персоналом или организационного развития, спустя некоторое время начинают корректоровать их деятельность, затем отказываясь от их услуг, обосновывая это тем, что создав свой бизнес они лучше знают «как надо»… не осознавая, что это так же бессмысленно, как, например, подготовить половину финансовой отчетности, или ждать хорошего результата проведя только треть рекламной кампании.
Это объясняется тем, что изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя.

Как правило обращение к экспертам происходит на стадии роста бизнеса, т.е. первоначальной организации. И тут подходы экспертов сталкиваются с живучестью традиций сверхцентрализации и авторитарности самих руководителей, которые в этом случае, как ни парадоксально, оказываются самой консервативной частью всей оргсистемы.
Консультанту по управлению персоналом зачастую сложнее наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, в отличие от консультантов по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление.
Таким образом, развитие консультирования в управлении персоналом напрямую зависит от менталитета управленцев. А он складывается из сложного переплетения «западного» образования, неверия в приложении «западных» же концепций на «нашем» рынке, уникальных невостребованных разработок отечественных специалистов и испорченной конъюнктуры «нашего» рынка консультационных услуг псевдоконсультантами.

На современном этапе на российском рынке под управленческим консультированием в области управления персоналом понимается набор и отбор персонала, разработка системы мотивации, пожалуй и все.
Хотя даже если говорить о мотивации, можно отметить что на российских предприятиях, как правило, она построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции - силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала - это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих в конечном счете эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода - создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.

Иногда еще обращаются за реструктуризацией. Однако, как правило, это подразумевает вопросы сокращения персонала и ограничивается правовыми аспектами.
Поскольку при выделении в управлениина отдельных областей часто оказывалось, что изменить одно нельзя без изменения другого, возникла потребность в системном подходе.
Поэтому сегодня перспективны не отдельные услуги, а методическое обеспечение решения проблем организации:

  • гораздо эффективнее заниматься не разовыми улучшениями, а постоянным развитием организации;
  • развивать организацию можно лишь как единое целое;
  • этот процесс можно осуществлять только через развитие персонала;
  • развитие персонала наилучшим образом достигается через его вовлечение в решение реальных проблем своей организации;
  • главным средством решения этих задач являются специальные методы. Именно они составляют основу квалификации консультанта.


Поэтому сегодня в управленческом консультировании переплетаются методологии взятые из социологии, психологии, экономики.
Грамотно построенный процесс управленческого консультирования характеризуется наличием определенных шагов или этапов:

Первый этап - организационная диагностика, которая определяет основную проблему предприятия. Руководитель, например, считает, что дело в организационной структуре, а результаты диагностики показывают, что главное - неправильное формулирование целей предприятия или неадекватность организации поставленным целям, или отсутствие грамотно сформулированной стратегии развития, или ошибочный стиль руководства.
Второй этап консультационного процесса – моделирование организационного поведения для существующего без изменения типа организации.
Третий этап - выработка проектов решений проблем, выявленных в результате организационной диагностики и меняющих организацию. Как правило два – три варианта.
Четвертый этап – проверка предлагаемых вариантов изменения на построенной модели с разработкой детального плана внедрения предполагаемых изменений.
Пятый этап - реализация решений. Эта стадия очень важна, так как одна из типичных характеристик российских организаций - хроническая нереализуемость большинства даже очень хороших решений.
Направлений управленческого консультирования может быть множество, что диктуется развитием взглядов и подходов в постоянно изменяющемся научном менеджменте. Однако, сегодня подразумевается, что любой из применяющихся подходов должен прежде всего увеличивать эффективность работы организации.
Наиболее известные на российском рынке направления услуг в управленческом консультировании можно проследить в связи с эволюцией методов и возникновением парадигм «западного» менеджмента:

  • Разработка систем мотивации персонала.
  • Проведение организационных изменений и изменение организационной культуры.
  • Создание рабочих команд.
  • Создание самообучающихся организаций, система ключевых компетенций.
  • Коучинг.


Эволюция подразумевает, что каждый из видов услуг совершенствуется и развивается. Часто в этих направлениях создаются более результативные технологии, чем в «западных» школах.
Проблема российского рынка управленческих услуг сегодня заключается в том, что мы не имеем такой мощной поддержки и системы в развитии менеджмента и передачи знаний, как это имеют западные школы. Созданные технологии управления, обычно остаются в собственности организаций или распространяются на небольшой круг таковых. Это состояние российского управленческого консультирования обусловлен еще и тем, что чаще всего проводниками внедрения консультаций в организациях являются руководители служб персонала, а они склонны обращаться к «западным» технологиям, пусть и менее результативным, зато более распространенным.